2016人才梯队建设实施方案.pptVIP

内部选拔和晋升管理 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 认可员工的贡献及潜力 保留优秀员工 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 避免论资排辈 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高） 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 目的 设计特征 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 轮岗管理制度 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 有利于培养通才总经理 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 减少因职业倦怠而产生的损失 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 公开、透明的职业等级和路径 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般岗位要在1.5年以上（级别越高时间越长） 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 目的 设计特征 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 降职降级管理 目的 设计特征 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力 创造能上能下的组织氛围 降职不一定降薪级 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的绩效反馈 降级先于辞退 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 进修计划 培养有竞争力的高层领导者 减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 开阔员工工作思路及增加资源 适用于副总以上潜力的人员 避免低质量的学历教育 进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上 个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90％的学费） 员工必须获得相关的毕业证书 参加进修计划后要求服务一定年限 目的 设计特征 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 职业通道及关键岗位的路径设计 对个人给出双向发展机会，减少人才流失 明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 逐步形成自动自发提升个人能力 对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 在三梯队及C库人才不必固定其向管理或专业方向 明确不同等级的任职标准及评估方法 针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键岗位设计其发展路径、任职的基本年限目的 设计要点 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 校园招聘后备人才 补充C库后备人才 逐步完善内部造血机制 逐步从对口的高校选择适合某的人才 与对口高校建立紧密关系 前07－08年对招聘学生的定位在2年左右能进入C库 前09-10年对招聘学生的定位在3年左右能进入三梯队 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训发展策略 目标：07年招聘8-10名学生入司； 08年招聘15-20名学生入司； 09年招聘20-30名学生入司； 考虑大学生和研究生的实习计划 目的 工作要点 Evaluation only. Created with A