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无 锡 欣 冠 金 属 科 技 有 限 公 司 案 例 分 析菜鸟团队：储婷刘季杨鹏田亚军无锡欣冠金属科技有限公司案例分析 公司简介 无锡欣冠科技有限公司系昆山乙盛机械工业有限公司子公司，成立于2006年，是由台商在无锡投资兴建的独资企业。主要生产笔记本电脑、数码相机、液晶显示器等电子产品铝镁合金外观件。公司2009年6月投产，注册资本1400万美元，厂区占地56000余平方米，目前公司员工1000余人。 领导篇 火车跑得快，全靠车头带。一个企业的战斗力的强弱，更大程度上取决于企业家自身的领导力如何。企业家是企业的精神灵魂，是导航者，是方向标，是一切力量的源泉，企业有问题，从某种意义上讲就是企业老板的领导有问题。回看中国企业30余年成长历程，我们会发现一个问题，往往大多成功的企业是企业家个人造就的，所以这几十年与其说是一部中国企业的兴衰成败史，还不如说是一部企业家个人的成长史。对很多企业的成长，有太多企业家是凭着自己的商业天才、雄心、欲望、铁腕、勤奋、蔑视常规及运气完成的。这更像是一个人在战斗的企业，而这种方式无疑是把双刃剑，既是企业最大的动力也是企业最大的阻力，在特定的历史时期可以成就一个企业，同时在新的市场背景下也会将企业推入“黑暗的深渊”。现在我们可以看到，有太多的企业家愿意在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等方面花费大量的时间和精力，却很少在团队建设、人才培养和组织能力提高上下工夫。长期的经营习惯，让我国很多企业家养成了一切靠自己的思维定式，而这种思维显然已经时过境迁。对很多国内企业来说，目前发展的最大障碍就是企业家自身的停滞不前。由于长期缺乏团队领导力建设，到现在为止，他们依然将“”、“”、“下属只需即可”的领导方式当成是管理团队的制胜法宝。所以，在一个团队赢天下的时代，他们也只能是“领导一个羊群的狮子”，很难“把羊群变成一个狮群”。 如企业的直接管理层是各部门的职业经理人，而在对他们的管理中，很多企业家的一个惯用手段就是钱。当他觉得对方是个人才对企业价值很大因而想留住对方时，就两个字“加薪”，而很少将其当成自己事业的伙伴。当企业度过了创业期、生存期而进入发展期的时候，此时企业家的领导力提升对整个企业的发展显得越来越重要，团队建设已成为企业家工作的一个重要内容可是很多企业家没有及时进行角色转换。如果一个企业家无法靠团队去成功，那么他也就只能做自己能力范围内的那么大的事业。可以这么做，统计下我们在每台机器上的评论产量；让老员工带新上任的员工至少一名，培养他们之间的熟练度与默契度，老员工和新员工相互激励，当然各组之间也相互间形成竞争意识；生产车间的班长可以每晚循环跟班，了解员工内心情绪，如此执行；当然，规定时间与预设工件数的等效替换也可以，如果单位时间内保质保量完成任务，我们所剩余的时间可自由支配，或按加班时间计算。这样会有一个良好的效果。 无锡欣冠金属科技有限公司正式对的组织机构图 从图中我们可以看出，通过直线将各方框进行连接，虽然没有显示出各种职权与职责的具体内容以及哪一个阶段哪一个部门最为重要要，但该示意图清晰地描述了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。比如主管营销的副总经理必须服从总经理指示，并向总经理汇报工作情况，同时，他又直接领导着公路项目部、市场部；三个副总经理中，其中负责生产部、工程部、采购部的副总经理和信息技术事业部、研发部、质检部直接受党务副总经理指示，另外两个副总经理则直接受董事会管理下的总经理指示。该示意图组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。根据组织设计的原则：1、专业化分工原则2、统一指挥原则3、控制幅度原则4、权责对等原则5、柔性经济原则。我们分析得此组织设计中副总经理不符合专业化分工原则应将副总经理，用行政部经理、工程部经理、市场部经理等代替，显得比较分工明确。建议设立专门的人力资源管理经理，后勤部经理，安全部经理，财务部经理，仓库部经理。 一个良好的组织可以塑造一个更为优秀的公司，因为它能更为合理的调度每一个人员。在的部门是CNC其他部门，例如冲压科，加工科等等。能提高工作效率，它是以一种直线——职能型，矩阵型的混合组织模型。当然，它也有它的缺点，员工冗余，生产效率低，等等。为此，认为我们需要改变生产模式，合理分配人员，才能达到所需的效果。例如，我们的生产模式可以为直线——矩阵型控制，而管理则为直线——职能型。先分析下所遇见的情况：在CNC部门