X理论和Y理论-领导方式.doc

X理论和Y理论-领导方式道格拉斯．麦格雷戈(Douglas McGregor)3通过对X理论和Y理论中领导方式的区别，对领导方式进行了极为有用的分类。 X理论领导方式的隐含假设是对员工必须进行严格的指导和控制，只有在这种严格的指导和控制下，他们才会产生反应。反过来，这也是建立在这样一个假设前提的基础上，即：人们总是尽其所能地逃避所有的工作，不愿意承担责任，要想有效地实现组织目标，就必须实施强制手段。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够一体化的假设基础之上。反过来，它也是建立在如下的假设前提基础上：工作是人的本能，人们会对所承诺的目标作出积极的反应，他们能够从工作中获得情感上的满足，并且，在恰当的工作条件下，员工愿意承担责任。人们能够运用麦格雷戈的分类，检查自己和同事们的领导方式和基本假设。考虑所使用的是哪一种领导方式是很有必要的，其标准主要是看它是否与环境相适合。人们也许会从所有领导方式中选用某种领导方式，但不会停下来检验一下，这种风格究竟在什么时候恰当的，什么时候是不合适的。他们也可能去主动承担某些任务或工作，而实际上，这些任务或工作如果留给那些具有适合当时环境的领导方式的人去做，也许更好。随着组织的发展和社会进步， Y理论在近几十年来显得越来越重要。然而，如果认为Y理论在任何情况下都合适，就违背了麦格雷戈的基本观点，即领导方式需要与环境相匹配，而环境是在不断变化的。X理论和Y理论代表的是同一连续谱的两个不同终端，而不是互不相容的必选其一的对立关系。Y理论 在感情上更具有感召力，然而，它并不总是能创造适当的条件以保证工作的有效进行。有时，个人目标与组织目标可能并不一致。例如，在某一生产小汽车的工厂内，与那些员工更可能获得自我实现感的工作相比，对于那些十分烦人的工作，管理人员将不得不采用更具强制性的领导方式。 同时，我们必须清楚地认识到，当前的经济环境已促使某些组织中的领导方式发生了变化—他们不再那么强调Y理论 的重要性，而转为更加注重X理论。这是因为，雇主和雇员的目标之间存在的分歧日益尖锐。结果导致了不得不经常实行裁员等属于X型领导方式的措施，因为运用Y理论型的领导方式，根本就没有达成一致的机会。由此，管理人员必须意识到，即使某一领导方式在过去非常有效，变化了的环境也会迫使组织对领导方式进行调适。尽管存在着经常性的失业，但我们可以注意到，某些组织正努力寻求对其自身领导方式进行精心的变革。前一章所谈到的戴明的全面质量管理方法，就是建立在Y理论的假设基础之上的。这意味着，在某一组织中引入全面质量管理时，必须确保与Y理论相同的假设条件。日本的管理方式以及和其他涉及员工参与的管理创新，至少代表了Y 理论的一部分，与之完全相反的是历史上著名的泰勒管理方法。而对日本式领导方式持批评态度的人宣称，在强调员工参与的日本式领导方式中，组织的目标是在强制的基础上实现一致的。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，