如何建立g人力资源管理的平台和企业文化.docVIP

在一个企业从创业阶段到发展阶段，再到成熟阶段，或者到更高的一个层次，人力资源管理的重要性不可替代地被逐步显现出来，当人力资源管理的理论在被不断升华的过程中，“以人为本”的思想至始致终都是作为人力资源管理的核心。但要实现人力资源管理的几大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬福利管理、劳动关系管理）的功能，我们必须建立一个人力资源管理的平台，也就是一个良好的组织环境和运行机制。 为什么要一个这样的平台呢？HR的理论起源是建立在什么之上的呢？在我们分析和前瞻人力资源管理思想的历史发展轨迹时，可知人力资源管理理论最早是以西方资本主义国家发达的政治、经济、文化为大前提，是在西方的现代七大管理学派①（见论文后注释）中产生出来的，真正被引进到中国的本土企业不到十年的时间，在这十年的时间里，大多企业经历了从理论的认识到观念的改变；从形式到具体的实践的过程，如从传统的人事静态管理（人员自然发展）到人力资源的动态管理（量才使用、人尽其才以及职业生涯规划）；从制度控制和物质激励到人性化的管理；从人事制度的呆板的照章办事到科学地绩效考评；从侧重于日常事务的执行到HR的战略规划。应该说有了一个明显的“量变”，但是“质变”不明显，严格地说没有看到很好的效果，也就没有有效地发挥出人力资源部门应有的作用。究其原因，我们可以通过下面的案例来发现其中的问题： 本人曾有幸目睹两个这样的实例。第一个是港资三来一补企业，产品是高中档内衣，客户主要分布在欧美市场，2000年这家公司有幸和欧洲的一家大客户CA签下几个单，签单时客户就坦言：除了对交期、质量方面的严格要求外，还有一个未列到合同里面的附加条款，就是要求厂家符合当地有关的国际劳工法规，而且客户会委托专业稽查人员作每年一次的稽查，希望厂家配合。当时厂家的老总想到时候作临时的规避应该没有太大问题，岂料，客户的稽查人员进了车间，总经理还不知道，结果可想而知，这个客户第二年的订单减少了50%以上。这里面的问题一方面说明企业在追求利润增长和持续发展的同时，必然要考虑到企业成长和社会规范、法律法规的普及是同步的；另一方面，企业为提高国际市场竞争力，不仅仅是搞好产品质量和服务就能做大尤其在TWO之后国际间的合作，国外的许多大公司看好的是企业健全的机制和先进的管理体系。 第二个案例是一家中型港资企业，主要业务是OEM外来加工，产品是出口日本的音响制品，企业规模3000人。这家企业在很早就通过了ISO9000的国际质量体系的认证，在2002年通过了ISO14000的国际标准认证。企业的领导者认为企业的体制基本上是完善的，体系运行好象没有什么问题，于是在一次管理会议上提出2002年度要进行绩效考评，并责成人力资源管理部门组成绩效考评小组，各部门要全力配合。人力资源部门负责人在作调查分析后觉得在时间进度上有问题，就在会后对总经理解释实施绩效考评必须应有的一些准备工作：如现企业首先要进行工作分析、关于绩效考评的相关培训和宣导、从目标管理开始过渡等等。但总经理考虑后，说这样时间拖得太长，是不是可以这样：先在一个部门做试一试，如果可行则在全公司推广。本来这样的建议无可非议，但是后来……人力资源部门在品质部门实施绩效考评后，结果并不理想，尤其是数据不客观和大多数的现场管理人员具有很强的排斥心理，在公司的管理会议上，总经理认为现场管理人员的心态有问题，在企业文化方面要下功夫。然后人力资源部门的负责人在会后又开始分析公司企业文化，制定相关计划和对策等等，至于绩效考核的事，以后再说吧…… 在这两个案例中，有两个问题点：其一是企业的机制不完善，没有建立人力资源管理的平台；其二是没有结合企业自身的实际情况灵活地运用HR管理相关方法。基于以上的分析，如何规范企业机制，建立人力资源管理的平台是首要的因素。 第一、完善企业机制，建立良好的组织环境和人力资源管理平台。 首先，什么是企业的机制？对一个正规的组织或一个企业而言：它是企业经营理念、企业精神、企业目标、企业社会责任等核心内容和依存于这些核心内容的组织架构体系、各项制度规范、人力资源系统和企业文化几个方面组成。有一人经典的例子很能说明机制的重要性。 在哈佛的经典管理理论案例里面有这样一个比喻，叫“房子理论”。世界500强所以成为500强，首先是因为他们的机制是适应市场经济发展规律和社会发展规律的，形象一点说：一个企业好比一座房子。房顶好比是企业经营理念、经营宗旨、企业精神、品牌战略；房子的墙壁好比是资金流、物流；房子的地基好比是企业的机制。所以世界500强都比房顶、墙壁，而且做得很好。 那么，怎样的经营理念、宗旨、目标、企业精神才是符合当前市场经济和现代社会发展需要的？我们如何把这些精神的东西变成实质的、可行的企业管理制度和流程？如何在执行在中完善它？则是人力资源部门建立组织环境和