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创业经营中的反思：利润和现金(一) 利润增长以后，为什么企业的现金没有增长?你也许会说，企业的库存和应收账款会“压”住现金。的确，利润和现金本就不是一个概念。 　　--(“兵贵胜，不贵久”，做企业一定要清楚，一要利润，二要现金流。二者之间缺一不可。) 　　同样是身为职业经理人，其观念也有很大的差别。中国的经理人基本上重视营业额、市场占有率和总利润。但是，一个现代企业管理的经理人实际上重视的是现金流量和股东回报率，这两者之间的差距非常大。国内的经理人基本上对现金流量的控制是比较忽视的，这中忽视就是导致企业账面利润和现金流不匹配的情况。 　　有时候企业账面上的资产很大，比方说有些企业总资产很大，但深入分析就可以发现有相当一部分总资产是虚的，比方说应收账款。但在会计的报表上面，应收账款是企业的流动资产，但是这个流动资产是还没有实现的。还有待摊费用，待摊费用是已经花出去钱，因为金额大我们把它作为资产类的东西挂帐的，但是也视同为资产。如此一来，企业的资产会很大，企业就会超额分配。 　　有时候企业会出现另一种情况，就是我们会拼命的加大财务杠杆。今天中国的上市公司财务杠杆的这个主控力是很大，不断放大财务的倍数。比方说企业的总资产有10个亿，而自有资本只有5个亿，那总资产和资本之间就变成2：1的关系。我们会发现企业用自己很少的钱撬动一个更大的资产的盘子，也就是我们称之为的财务杠杆。但关键问题是财务杠杆越大，股东回报率越大。为什么这么讲呢? 　　--(财务杠杆越大，股东的回报就越大，前提是借款的成本要低于过于资产的盈利。) 　　当然，这样很好，问题是这样会扩大债务的风险。不要忘记，所有的债务都要拿现金来还的。 　　盲目的扩大财务风险，会减弱企业的现金流量，也会虚增很多的股东回报，还会加大投资者的风险。我们最容易的就是扩充总资产，但是这对于投资者而言是一种风险。 　　投资者风险的首要方面体现在总资本的安全性上。在企业里，股东和经理人的立场是不一样的。经理人想的是，我先要拿到钱，我的职位才是安全的。在企业经营中，舞台铺的越大，显示出自身的含金量就越高。因此，经理人更喜欢通过扩充企业的规模，来增加自己个人的含金量。但身为股东，首先考虑的应该是资本的安全，其次要考虑盈利，第三还要考虑持续性的盈利。股东和经理人实际上是站在企业管理的两个不同角度，要想使他们坐在同一条板凳上合作，就需要找到一个共同沟通的语言。 　　身为一位企业的经理人，当你每次跟老板汇报的时候都会力图向老板表现：我赚钱了。那么老板一定会反问你：钱到哪里去了?我们当然不能拿着所有的订单、合同摆在老板面前，然后指着上面的数字说：钱在这里，在客户手里。这就是很多公司外表看似都在赚钱，但却经常没有钱用的原因。我们对企业经营过程没有进行很好的监管，对现金流缺乏很好的掌控，赚来的都是纸面上的财富。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导