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大客户营销(一) 大客户营销是用最低的可预测投入获取竞争优势，三阶段不同技巧促成忠诚大客户。 　　根据80/20法则，多数企业80％的利润额（不是营业额）来自20％的客户。因此，要实现企业稳步快速发展的最根本的方法就是要稳定发展手头的大客户。失去一两个小客户，对整个销售来说可能是无关痛痒，但如果丢失一个大客户的话，当年销售额就会受到很大的影响，严重时甚至威胁到一个企业的生存。 　　因此，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。 　　大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化，大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人事变动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。 　　建立关系阶段 　　建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。 　　首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户： 　　一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。 　　二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。 　　第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和