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在富士康实习心得体会 一．对于富士康的理解 　　TPI的应用：富士康在2001年底开始推行的TPI，逐步为富士康建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端，直至不能再被分解。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成，而子指标的全部达成即促成父指标的自然达成。 　　为了目标评价的公开公平，富士康的TPI管理人员将这些指标全部做成管理广告牌，这些广告牌被悬挂在富士康的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在广告牌上呈现。每个指标担当者的姓名也被粘贴在管理广告牌的相应位置上。为了完成这些指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。特别是没有完成的指标，TPI管理人员对这些指标重点关注，特别光顾到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。 　　在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评评价，对于完成好的进行奖励，对于没有完成的进行处罚，并带领他们到TPI指标室亲自查看他们自己的指标完成情况，感受经营压力。 依托从三星学习来的TPI，富士康逐步完成了目标管理运作模式的建立，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性，使富士康的经营方向更明确，资金管理指标更易达成。责任捆绑之后，富士康并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合富士康实际，在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量，帮助富士康完成资金管理指标。 　　VMI的应用：所谓VMI就是富士康供应商拥有和管理位于富士康制造工厂内的仓库，从而能迅速的补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握富士康的需求信息，合理安排生产和供货；减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转；另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。 　　富士康电器将所有的物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和富士康签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的物料，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经富士康培训并经过考评后方能上岗工作。供应商将货物从寄售库根据富士康的要求送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归富士康。此类物料中部分物料采用倒冲法核算实际耗用。第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，富士康将其定义为JIT物料。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等，由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常富士康在每月生产作业计划确定后，将此大计划由采购经理以NOTES的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划。在每日的生产计划会上确定近几日的详细作业计划，采购经理将此采购信息发往供应商，供应商及时安排生产，连夜运输到富士康的生产线保证生产。 　　通过VMI的推行，富士康将大部分物料转化为寄售类物料，由此减少巨量的流动资金，富士康和竞争对手比起来，手中的流动资金更加逍遥。 　　精益生产的应用：2003年，富士康开始推行精益生产。咨询顾问老师很快发现了富士康计划体系存在的致命缺陷和吊挂线运输的巨大浪费。在咨询顾问的建议下，富士康重新进行生产力布局，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好库存，事实上，富士康在推行精益生产的过程中已经明确规定了标准库存。富士康亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。 　　在开展精益生产的过程中，富士康建立了拉体系生产运作系统。广告牌是拉体系的载体，其记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量等等。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产广告牌，并且将生产广告牌送至上工序，上工序按照广告牌的要求生产恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品；对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取广告牌，并将引取广告牌送至采购中心仓库，采购中心仓库据此配货，并在齐套区齐套，和整机装配线完成交接。通过拉体系，富士康大幅降低了工序间的库存，降低了生产资金占用，生产资金周转速度加快。 　　富士康在生产的过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器存在故障，不能及时入库，所以在生产车间的地面存放，这些故障产品可能由于事隔数日才能被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，另外