走好产品市场营销的第一步(一).docVIP

走好产品市场营销的第一步(一) 　　在以不断推出新的概念或产品市场营销手法吸引眼球的今天，品牌经营理念大行其道，众多企业追随主流思想，却缺少对产品的关注，甚至以产品观念是落后的产品市场营销观念为由，拒绝对消费者调研，产品研发等与产品有关的创新项目投资，取而代之的是，市场上什么产品俏销，立即仿效跟进，倒也能取得”短、平、快”的经营效果，但很难支撑长期永续的经营，企业难以长期生存与扩张。 　　当然，国内不少企业是因为缺乏科学的方法和技术，更重要的是囿于资金瓶颈，往往是心有余而力不足，也就有国外平均花一年以上做市场调研，而国内企业不到两、三月时间就草草收兵的怪象。 　　再者，昔日将产品创新作为”杀手锏”已经有点失灵了，在产品观念时代，产品改良与创新有很大空间，而现在，技术和文化进步缩短产品创新周期与成本，直接导致产品同质化严重，但这并不能否认产品创新已经没有必要，相反，产品的不断创新，达到相当的市场竞争力是产品市场营销工作的先决条件，而且是无条件的动作。 　　针对这些问题，我们应该重新思考：产品，作为产品市场营销的第一步，应给予它相当重要地位。在产品市场营销运作中，产品是产品市场营销人运作市场的武器与前提，塑造产品力则成为资本运作市场的首要任务，这是有大量理论与事实依据的。 　　产品市场营销关键点一、产品创新力造就产品竞争力 　　产品力来自于对客户满足程度的高低，成正相关关系，对应的程度越高，产品力越强，则生命周期越长。形象地说，有产品力的产品就如同长了脚一样，不用”推”，自己都能在通路上走得很远，跑得很快。 　　对于产品的创新分两个层次，物质层与概念层，对于产品的客观实体，顾客已经是越来越挑剔，但在当前同质化的时代里，产品的客观属性不再是企业产品竞争力的主要来源，在包装，重量等方面追求卓越已经成为产品进入市场的必备条件，由此不难理解”加量不加价”等类似产品市场营销手段在今天只能带来昙花一现的效果，甚至根本就不灵。 　　而在概念层赋予产品更多的属性和利益点是迎合了消费者在日益丰富的物质文化条件下对精神文化的追求，举例而言，从2001年开始，由康师傅和统一领衔的茶饮料开始风靡全国，甚至惊动中国饮料霸主可口可乐和百事可乐，两个饮料新贵无论在品牌知名度还是市场、销售执行力都难敌两可乐的前提下，为什么会获得如此大的成功？其实是产品力和品牌力使然，茶饮料的应运而生，满足了国人回归自然、渴望健康美丽的追求。而可乐虽然传承了百年品牌所赋予的快乐、向上的品牌内涵，却缺乏满足国人所追求的健康的产品内在特性，显然满足不了国人的要求。 　　如今，在物质层进行产品创新，以此追求产品差异化，已经是没多大回旋余地了，而以”价值”为核心的产品市场营销管理更强调商品的”服务附加值”(SVA-ServiceValueAdded)，即服务不仅仅是一种劳动，更是一种价值创造的过程，是将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。更多的能被顾客认同的价值是在产品本身连接顾客的过程中，通过高内涵、高品质、高技术含量的服务来满足顾客，取悦顾客时转化而来的。 　　产品创新产品市场营销的内容也因此而更加抽象，创新空间也就更加宽广，其手段也就是各显神通。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人