2016置地绩效方案.pptxVIP

XXXX置地有限公司 绩效管理体系方案设计建议报告深圳赛普管理咨询有限公司置地绩效设计需要回答四方面问题为什么要做绩效考核与激励？行业常见的绩效考核与激励是怎样的？适合置地的绩效考核与激励如何做？绩效体系落地的实施条件有哪些？一、为什么要做绩效考核与激励？从绩效诊断的结论入手置地绩效管理最大的问题是绩效没有与业绩挂钩不反映业绩的绩效管理是失效的，几个现象：领导在时，所有人都很积极，一片繁忙；领导不在时，都在磨洋工经营管理团队没有战斗力，多做多错，只要不混到倒数被降级就行员工感到茫然，做好做坏一个样，几年都没有晋升通道项目开盘、交楼都是营销的事，卖的好不好跟我没关系为什么要一定做绩效考核与激励？核心是——通过绩效考核与激励，推动公司整体业绩的完成，锻炼一支支能独立作战的队伍通过绩效管理落实经营目标战略目标基于能力/资源的综合分析（能做什么）基于业务发展需要的分析（想做什么）基于关键成功要素的分析竞争战略举措战略地图发展目标将关键成功要素分解并指标化年度经营计划公司KPI辞典采取竞争策略应用选择合适的指标应用目标=指标+时间+程度公司运作要求公司经营目标资源匹配需要绩效管理体系计划/运营管理体系组织、流程、人力资源管理体系基于过程控制的季度KPI体系基于结果导向的年度KPI体系形成企业管理提升的正向循环项目风险突出减低核心人才保有率负向循环利润额下降弱化绩效管理体系薪酬福利下降优化绩效管理体系提高绩效激励奖金额度正向循环提高核心人才保有率提高销售额与利润额战略型人才：设计、营销、工程风险型人才；资金、人力资源、成本、财务等二、行业常见的绩效考核与激励是怎样的？万科怎么做？龙湖怎么做？恒大怎么做？行业中其他常用做法对置地的启示1、万科绩效体系考核总体框架年度考核季度考核区域公司总经理年终KPI考核（BSC）+管理层述职 不做季度考核城市公司总经理五项基准指标+ 专业评价+经营目标完成不做季度考核 部门经理 行为指标部门KPI考核（BSC）+管理能力 + 季度考核(70%)+资质考核(30%)行为指标 一般管理人员计划目标+管理能力 + 季度考核(70%)+资质考核(30%) 员工 季度考核(70%)+资质考核(30%)计划目标+行为指标 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 人员准备度员工资质模型的建立外部猎人系统化的培训体系万科KPI考核：建立战略地图战略目标 规模扩张、持续增长战略四个层面提升市场占有率财务聚焦客户价值客户产品品质地产服务品牌提升运营效率精细运营产品竞争整合运作内部流程项目运营策划战略合作资源整合产品线整合、专业报建卓越绩效体系风险防范体系工程质量保证客户导向品类选择全面家居标准化组织准备度知识准备度学习与成长决策体系两个平台基于战略合作的架构调整知识管理体系建设经验教训转化产品库、案例库标杆学习万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标财务顾客运营 学习成长特点：1）效率优先——占用集团资源、运营周转 2）人才成长——优才培养集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解万科城市公司的考核指标示意 对不同层级/部门员工采用有差别的绩效考核指标员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标评价工作计划KPI指标评价工作计划-副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理—50-60%50-40%50-60%50-40%—员工类别季度业绩考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价季度业绩考核平均能力评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理—40%-50%60%-50%85%10%5%集团部门/下属公司其他管理技术类员工—100%80%10%10%集团部门/下属公司事务类员工100%——80%5%15%备注：表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。万科的职业行为考核示意普通员工管理通用绩效考核运用1－季度奖金绩效考核运用2－年终奖金公司年终奖金总额=考核净利润*计提系数*BSC评估指标计提系数。其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：占用集团资源回报率=年度考核利润（税后） / 平均占用集团资源×100% BSC计提系数＝3.3％* BSC述职指标评估结果+ 88%，BSC计提系数取值在0.95－1.05范围 其中，2=BSC述职指标评估结果=5职业行为高业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星: 多方向快速提升根据企业文化要求设定行为标准中坚力量: 进入下一个发展机会表现尚可者考虑发展中失败者淘汰出局表现一般者保留原位低低中高业绩 基于业绩考核得分， 强调结果/成就绩效考核运用3－考核的结果作为人员变动的根本依据2、龙湖的绩效管理示例龙湖对下属公司