卓越绩效考核e管理六个流程.docVIP

（一）绩效考核准备流程 一个成熟的绩效考核管理实施，首先离不开大量的准备工作，包括实施前的广泛沟通，实施前的培训，实施前的调研，实施前管理层对绩效管理的重新认识，实施前的绩效管理相关的其他人力资源管理环节的准备，例如医院是否建立完善的绩效考核与管理组织结构，是否具有完善的绩效考核与管理流程体系，是否确定了各科室、部门、岗位的职责，是否建立了岗位责任体系等。这些都是绩效考核前必须准备的。  （二）绩效考核战略流程 绩效管理体系最终要为医院战略管理服务，因此个人目标和科室、部门目标的确定离不开医院层面的战略目标。因此，医院需要首先确定医院战略层面的绩效考核与管理战略规划，才可以实现绩效目标的上而下的分解过程。当然，我们这里所讲的绩效战略规划不一定要求医院必须要建立规范的、系统的中长期绩效战略规划，医院可以明晰短期的绩效战略规划。只有这样，医院高层管理、部门和科室领导、员工岗位的关键绩效指标设定才会有据可依。绩效考核部门计划预算流程，在公医院绩效战略规划明晰的基础上，职能部门、科室等支持性部门必须要做好部门、科室的计划预算。职能部门、科室的计划预算仅仅有制定的过程还远远不够，各职能部门、科室制定计划时必须要首先参照医院级绩效战略规划，同时所制定的计划必须得到医院高层管理者的严格审核与确认。医院级战略规划和部门计划预算确定后，医院接着需要与医院高管协商确定高管的关键绩效指标，接着确定部门、科室、财务类关键绩效指标和非财务类关键绩效指标，以及各指标的定义和权重计算方法；同时，需要制定实现关键绩效指标要求的具体措施。  （三）绩效考核控制流程 在绩效考核与管理计划执行过程中，考核者需要及时帮助被考核者了解工作进展，确定哪些工作需要改善，哪些需要学习，必要时进行指导来完成特定工作任务。同时，在执行周期中，被考核者没能达到预期的绩效标准时，考核者可借助内部规定来帮助被考核者克服工作过程中遇到的障碍。另外，如果被考核者绩效不理想，考核者需要对被考核者进行阶段性的回顾，以便及时发现绩效计划执行过程中存在的问题。  （四）绩效考核实施流程 现代医院执行绩效考核时，需确定的关键因素，如考核指标、控制措施、考核频率、考核对象、考核维度、考核方法、考核流程等。医院不同科室、部门的员工在这几个关键因素会存在差异。例如就考核频率、时间而言，考核频率的选择在很大程度上取决于考核指标执行效果所需的时间。因此，对于医院的高层管理者，考核周期可能为月度、季度、半年或一年。这些必须有明确的实施流程。  （五）绩效考核沟通流程 很多医院在绩效考核初步结果出来之后，直接用来作为绩效工资发放的重要依据。这样执行的结果会引起两个方面的问题。其一，被考核者并没有信服于考核结果；其二，被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。因此，医院需要针对绩效考核的结果，与被考核者进行深入的沟通，让他们在理解考核结果的同时，并辅助下一周期绩效改善计划的制定和执行。  （六）考核结果运用流程 很多医院只是将双方所认可的考核结果运用于发放绩效工资，而并没有采取其他与绩效考核结果挂钩的综合激励措施，这样往往会导致高绩效员工的不满，甚至流失。例如，随着医院招聘高学历员工数量的增加，对于该群体员工的激励，仅仅从物质激励上来入手还远远不够，医院必须还要采取一些精神激励措施，例如晋升、培训与开发、绩效改善、精神奖励、先进人物评选等。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。” 　　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。 　　正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使