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管理人员的权威-领导方式 管理人员一般都拥有某种程度的正式权威。这种权威给予他们发出指令、分配奖赏和进行惩罚的权力，从而使他们能够完成他们所负有责任的工作。然而，管理人员常常不那么看重形式上的权威，而更看重他们影响其下级和同事行为的手段。 在某些情况下，管理人员因为具有分配奖赏和进行惩罚的能力而处于一个权力极大的职位。在另一些情形下，管理人员则会在奖惩分配和正式控制的方面缺乏手段。即使情况发生了许多变化(如前一章中所论)，在公共部门范畴内的实际状况仍是如此。管理人员对其下属的报酬或职位的提升具有相对较小的影响，他们也许能够对其下属的升职做某种推荐，但最终的结果只取决于升职委员会之类机构的决定。对惩罚制度来说，情况也是如此，尤其是在受到如下要求的时候(将在第11章中介绍)，即，是否被辞退的情况不由直接上级决定。 过去的那种独裁型领导方式，在今天一般很难以被接受。尽管存在着经常的失业，管理人员也必须使他们的行为保持高度的协调一致。老板们所承受的来自社会和下属的压力，会因为工会组织的存在而得到强化。管理人员可能不得不处理与企业内白领雇员组成的工会之间的关系，同时也必须与更多的、由蓝领工人或公共部门各领域内的雇员所组成的传统地方工会组织打交道。所有这些并不意味着管理人员永远不应发号施令，或是在其工作中摒弃惩罚的权力。问题的关键在于，这些措施只能被当做最后不得不采取的措施来使用，而不能够作为管理的第一手段。对那些感到没有和谐一致就无法进行工作的管理人员来说，他们实际上是放弃了管理的责任。而在实际的管理生活中，冲突总是在所难免的。在必要时，管理人员必须执行某些使职员不快的决策。虽然解决这些冲突问题可能需要更仔细的诊断和更耐心的引导，而不是象传统管理方法那样采取单方面的强制执行。但如果确有必要的话，也必须对这些决策进行强制实 施。否则的话，组织就会陷入瘫痪。组织同社会一样，有越变越复杂的趋势。在科技高度发达的年代，解决某些特殊问题而需要的专业技能，常常在组织内被广泛传播。这种情况因为经济的发展、不断提高的专业化程度，以及教育、培训和经验的改善而得到进一步加强。这使管理人员更有可能在具体问题的处理上，只需专注于收集人才和信息就可以了。如果雇员未得到合理的对待，他们就有可能保留自己的合作能力与专业技能，甚至根本不去发挥自己的贡献。因而，管理人员必须充当一个协调者。在对有效运用I N T E L L I G E N C E (智慧)、I D E A S (观念) 和I N F O R M AT I O N (信息)的3 I型组织进行评价时，汉迪( H a n d y ) 说到：正是这种类型的组织，导致了所谓的后英雄主义领导者的产生。然而，过去的英雄式管理人员知道所有的情况，能够做所有的事情并且能够解决一切问题，而后英雄主义领导则只关心如何以如下方式解决问题，即：发现并提高他人的能力来达到解决问题的目的。这就预示了领袖魅力式管理的危险。当然，认为领导魅力不是一项无形资产的想法也是愚昧的，但必须清醒地认识到它的局限性。领袖魅力型的领导方式是鼓舞人心和令人激动的，但它过于依靠领导者的判断，而一旦领导者的判断失误,那么， 所带来的结果将是灾难性的。领导者与追随者之间的距离太大，以至于向上的信息交流变得极为困难。这种距离也使下级倾向于转移责任，并且学不会独立思考。反过来，这也会给领导者创造更多的机会或压力。即使他是无所不知的，也将不得不面对越来越大的失败的可能性。 地方政府管理委员会(Local Government Management Board)进一步强调了这些观点，他们预测道： 未来的管理职位是属于那些诚实的经纪人、协商人的，他们具有在发生利益冲突时建立和平与保持和平的品质和能力，以及要求一致性和共同利益极大化的性格特征。简而言之，至关重要的管理技能包括协调、领导、激励和处理与人们的关系。 人们日益强烈地认识到，良好的管理是一种能够消除某些限制和障碍的能力，这种能力能使他们的同事和下属的业绩和贡献顺利地得到提高，这种能力能够彻底释放其同事和下属的潜能。 管理同时涉及到要成为团队的一员，并在其中推进团队的进步—这并不仅仅只是通过成功地描绘未来的蓝图而给成员一种方向感。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公