进行长期的和总体的计划-管理人员的工作识别(一).docVIP

进行长期的和总体的计划-管理人员的工作识别(一) 到目前为止，本章阐述的概念主要集中在管理人员在短时期内如何更有效地工作上。然而，管理人员还需要作出长期的、总体的展望。他们还必须制定长期战略，而这不可避免地要求与其他管理人员进行合作，使他们在适当的时候参与进来，共同塑造未来。如果某一位管理人员能够协助制定合理的长期战略，这将不仅使自己的工作更容易进行，而且还可能导致组织中其他部门工作的改进，后者甚至更为重要。在部门或组织基础上，以及个人如何运用目标设置技术和角色配置图分析的技术，我们已经作过阐述。对总体计划工作涉及到的基本概念和问题也需要作出解释。 虽然大多数管理人员不能参与到董事会这一层次的计划工作中去，但必须让他们参与部门这一层次的长期的、战略性的计划工作中去。要做到这一点，必须有关键决策者。与主要权力机构之外的专家组成总体计划的经历，会使人们认识到，由于自己没有抓住问题的中心，或者常常不具备制定长期政策的信息和专门知识，他们很可能会遭受失败。对关键决策者来说，必须解决的难题是，他们一直是繁忙的人。更为严重的是，这些人不愿使自己陷入到制定长期战略的事务中去，特别是存在部门竞争时，更是如此。但是，潜在的利益应该超越这些弊端。关键而繁忙的人挤不出时间来做这种长期总体计划，对于这一难题，通过在制定计划的工作会议上设立一位工作压力较轻的会议主席，并让专家为会议讨论准备报告，可以使这一问题得到有效解决。在制定长期计划的过程中，包含有只能在普通部门会议或董事会议上进行讨论的事项，是不合适的，因为这难免又会导致陷入短期问题，而“排挤掉”长期问题。不幸的是，在实践中，单纯制定长期计划的工作经常与编制年度财务预算的工作搅和在一起。在考虑长期计划时，管理人员必须识别内部环境和外部环境的可能变化。外部环境可能给组织施加变化，但是通过内部的自我发展，如产品改进来塑造组织的未来，这种机会依然存在。在对未来进行计划的过程中，有必要对某一单元或某一组织参与这一过程的自由度作出规定，有必要明确，一旦无积极的决策可供使用，将会发生什么。同时，还需要确认，应该在适当的时候对行动作出改变。另外，也有必要明确组织应该进行的最主要的活动是什么，并需对实施这些活动的主要优缺点 进行审查。其他还需要考虑的问题有：简单地利用“由过去而推知未来”的方式去规划组织的未来，这种做法的危险何在？如何避免以狭隘的眼光去看待未来？在这方面，分析竞争者的做法可能会有帮助。当然，也必须对客户或消费者需求上的变化进行分析。更深入的一步，是要识别组织采取冒险行动或可能采取冒险行动的主要行为方式。有一个简单的模型，将上述的某些关键问题合并在一起，即“ S W O T”分析法。这一模型所分析的内变量是优点( S t r e n g t h s )和缺点( We a k n e s s e s )，外变量是机会( O p p o r t u n i t i e s )和威胁( T h r e a t )。 制定长期计划的工作可以是“自上而下”，也可以是“自下而上”。在“自上而下”过程中，尝试对组织做出改变，应与核心主计划保持一致。如果采用“自下而上”的计划方式，必须从基层获取大量有助于组织进化发展的信息。在实际工作中，常常需要把这两种方法融合在一起。理想的情况是，制定一项长期计划时，将短期计划也糅合进去。这可能涉及到要使用“缺陷分析法” ( g a p - a n a l y s i s )来确认什么是必须做的，从而使组织的行动与计划相一致。但是，任何长期计划都需要不断进行调整，特别是在剧烈变化的环境中。 1 2 制定长期计划或总体战略的另一种流行方法是“业务流程 重组”( B P R，business process re-engineering)。其定义是： 对业务流程进行根本性的重新思考和根本性的再设计，以在关键的绩效衡量指标如成本、质量、服务和速度上获得戏剧 性改进。 1 3 这种方法的主要特征包括：打破了组织界限，对组织的未来进行广泛的讨论；尝试实现重大(而不是渐进的)改进；认识到企业文化的变化很可能是产生重大变化的先决条件；使人力资源专家充当变化的推动力；对每项政策、每一行动进行深入评价，看它们是否确有价值。这一过程的实质是，它涉及到制定与组织的核心目标相联系的战略性决策。如果重组成功，将可能带来极大收益。但批评家抱怨，这种方法导致对降低成本的过分重视而对成长机会的忽视，有些人则抱怨说， B P R表示 “大幅度裁员”。这种对降低成本的重视可能是由于实施业务流 程重组本身所要求的，也可能是因为降低成本在实际中常常成为人们的主要选择。在用这一词组来描述非战略性的经营改变时，有时会降低它的价值。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及