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如何做战略规划并让战略落地？ 标签：管理战略 2015-03-23 10:07 星期一 .制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，照猫画虎就会误入歧途。有些咨询公司看到别人的战略规划书，就以为制订战略的过程就是按照规划书的那个顺序，其实不然。那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。第二阶段：竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样，这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、可以监督检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。◎ 战略规划以提高组织智商为目的首先，我们探讨一下什么是组织智商。学过物理的人都知道，“力”有大小，还有方向，是个矢量的参数，当两个以上的力组合在一起，就会有一个“合力”的概念。所谓组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成，而不是简单相加。通俗地说，一些聪明人在一起，未必能做出聪明的事来，所以有可能会出现四种情况：第一种情况是一加一等于二（大小相等，方向一致），第二种情况是一加一大于一小于二（大小相等，方向基本一致），第三种情况是一加一小于一（大小相等，方向不一致），第四种情况是一加一等于零（大小相等，方向相反）。请见图4-1：图4-1企业内部的个体智商矢量合成第一种情况是每个企业都期望的最完美的结果，却是难以达到的境界，只有当一个企业有了非常科学的战略规划（路径），有了落地的实施计划（方法），有了相应的激励措施（动力），有了完善的约束机制（压力），才可能达到如此卓越的境界。第二种情况是不错的结局，大家往同一个方向使劲，企业总体说来还是朝着健康的方向发展，尽管部门之间有些小的摩擦，但是仍然属于优秀或良好的企业。第三种情况是比较普遍的状况，由于大家的目标、想法、利益等要素不一致，企业内耗比较严重，虽然很多人都想努力工作，但是由于无法形成合力，所以步履维艰，做什么事都很难，渐渐地大家失去了斗志，只好混日子。第四种情况是最悲惨的结局，企业内部帮派林立，互相拆台，互相较劲，即使凭着良心想把自己负责的那摊事做好都不容易，到最后想做事的人遍体鳞伤，心灰意冷，企业也停滞不前。就像一个人有智商一样，一个企业也有自己的智商。有的企业是个体智商高，组织智商低；有些企业是个体智商低，组织智商高；还有些企业是个体智商和组织智商都高。那么为什么说战略规划可以提高企业的组织智商呢？我们不妨从几种具体的情况说起。第一种情况是老板对未来的走向并不清楚，所以无法告诉部下未来的路怎么走；第二种情况是老板已经有了清晰的想法，知道未来的路该怎么走，但是由于种种原因，不能告诉部下；第三种情况是老板自己想明白了，也想告诉部下，却不知道怎么沟通。不管是哪种情况，只要老板的想法没有高效率地传递给所有员工，企业的组织智商就会受到影响，因为大家不知道为什么而战，为谁而战，这样一来企业的组织智商一定低于老板的个体智商。所以说，企业战略规划就是把老板的初级想法通过一套科学的方法论梳理出来，升华到一定的高度，成为每个人都听得懂的标准化语言。战略规划是一个集思广益的过程，可以把一些粗