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为顾客提供专业买家建议 顾客面对越来越多的商品选择时，往往遭遇困惑，商家是否考虑过如何为其解忧?据统计，1949年百货商店里的商品平均在3700种左右，而现在，超市的商品平均已超过4.5万种，像沃尔玛这样的大型超市商品已达到10万种。很多人喜欢去大型超市购物，但经常空手而归，或许就是由于面对种类繁多的商品难以作出选择。 　　有研究人员做了一项实验：在商场入口处摆设了一个“果酱试吃”摊点，先摆放6种果酱供人品尝，几个小时后，再换成24个品种。这么做的目的是确定哪种组合会吸引更多人驻足并消费。的确，面对24种果酱，有60％的顾客驻足品尝，只有40％的顾客会在仅有6种果酱的摊位前停留。很明显，人们会被更多的选择所吸引。然而，这里有个小奥秘，那就是当这些客户走近商场的果酱货架选购时，只留意6个品种的顾客在挑选产品时效率更高。 　　研究人员随后发现，少而精的品种可以帮助客户迅速锁定购买范围，更多的品种只会让顾客纠结于选择，甚至对自己的左评右比失去信心。简言之，顾客相信选择越多购物越享受，但他们过高估计了自己支配选择的能力。心理学家研究发现，人们很难清楚地分辨并比较7种以上物品的属性和品质。铺天盖地的选择只会让人无所适从，结果，他们要么多数选择自己最熟悉的品种，要么选到最后发现自己的选择最糟糕。 　　这种“选择过度”的负面效应还在其他情况下发生。顾客一再强调需要更多选择，商家为满足顾客需求就一味扩展产品和服务种类，这样往往适得其反。商家应该尽最大努力满足客户的真实需求，而不是满足他们所声称的需求。当客户说他们需要更多选择时，他们往往是想要一个更好的选择经历，想要体验挑选的过程。 　　当产品的差异化相对较小时，精简选择会发挥作用;对于差异化较大的产品(书籍、服装等)，你不可能只提供很小范围的选择，这就需要提供分门别类的品种，帮助客户轻易地突破选择的繁杂。如何给顾客足够的自信去战胜选购过程中的繁杂呢?这就需要把目光锁定于真正具有选购自信的顾客——专业买家。 　　通过考察和实践，专业买家(老手)在任何领域都能化繁为简、分门别类、优化信息、锁定目标。就好比象棋比赛中，新手和大师的区别不在于思考步骤的多少，而在于能否迅速剔除众多可选的步骤而锁定最具胜算的一步：新手纠结于该走哪一步，而大师清楚如何在纠结中找到出路。在市场推广中，可以通过为新手提供熟手买家的建议，帮助他们建立信心，更科学地推测产品间的差异。换言之，让顾客跳过挑选过程中繁杂的信息加工过程，减少他们的认知压力，确保其轻松选购，这样就能吸引足够多的顾客。当大多数人对某一产品表示认可，或者消费者对货源足够信任时，即使非专业化的建议也行之有效。这就是亚马逊这样的在线购物网站能够赢得消费者的原因所在——用户评价为新顾客的选择提供了最真实的参考。 　　这种熟手建议并不是一种面向顾客发表“演讲”的单向沟通，而是一种双向的对话。如果企业真诚地为顾客利益代言，顾客也会报以信任、购买和长期的忠诚。企业从顾客的利益出发给顾客提供最佳的选择建议，客户则通过持续购买该企业的产品、帮助企业设计更好的产品来拥护和回报该企业。更重要的是，他们会向其他顾客推荐该企业及其产品。这样，该企业花费在获取新顾客上的成本就会大大降低;同时，顾客也会更喜欢该企业的产品。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日