以市场为导向的农村运营体制系统优化管理.pptx

以市场为导向的农村运营体制系统优化管理山东联通2014年9月目 录一、转型背景分析二、转型思路与措施三、转型初步效果四、存在不足和工作计划 山东概况行政区划人口数量全省人口总数9587万人，其中农村人口5697.55万人，农村人口占比59.4%山东现辖17个地级市，137个县区（60个县、48个区、29个县级市）；1391个乡镇，478个街道办事处；80039个行政村发展状况GDP2013年全省GDP实现5.5万亿元，全国第三2013年地方财政收入完成4560亿元，全国第三2013年农民人均纯收入实现10500元较发达市：青岛、济南、烟台、威海、东营中等发达市：淄博、潍坊、济宁、泰安、临沂、日照、莱芜；欠发达市：枣庄、德州、聊城、 滨州、菏泽 农村转型背景（1/5） 山东是农业大省，农村人口5697.55万人，占全部人口的59.4% 。2012年县域市场主营收入为118.7亿元，占全省总收入的57.4% 基于传统电信行业的特点和发展历史，山东农村市场一直沿用北方固有的乡镇营业部这种传统组织架构和层级管理模式 这种模式早期对农村通信业务普及起到了积极的作用，但是随着通信行市场竞争日趋激烈，原有模式已经越来越不适应竞争与发展的需要，主要存在四个方面的问题42.6% 农村转型背景（2/5）问题1：组织层级多、管理链条长，基层单元运营能力差 原乡镇营业部作为最末端的经营管理机构，承担县公司下达的所有工作任务；部分乡镇营业部主任受知识结构和工作能力的制约，只是充当“二传手”角色，无法有效组织市场营销工作 县公司在业务发展、渠道建设、集商客拓展、驻地网发展等方面，也不能对乡镇开展有效帮扶和指导，无法实现穿透式管理市原农村市场运营体系组织架构图县乡 农村转型背景（3/5）问题2：考核指标多、重点不突出，市县公司管控能力弱 作为经营工作末端单元，乡镇营业部承担了全部的考核指标，包括收入、业务发展、集团客户拓展、投诉处理、客户维系、欠费催缴、装维、基站谈点、电费交纳和安全生产，等等；非经营类工作严重分散了乡镇人员的营销精力营业部主任工作写实客户经理工作写实 农村转型背景（4/5）问题3：人员配置不合理、营销力量薄弱，无法满足市场发展需要转型前人员配备对比人员分类联通移动电信营业部主任16431943941渠道经理92129141267客户经理6730321营业员286232561189线务计1113581134207 县公司人员总数超竞争对手，管理支撑人员占比高；乡镇人员总数与主要竞争对手相当，维护人员占50%以上，营销人员数量明显不足，大部分乡镇无专职的渠道经理和营销人员； 农村机线员既要负责固网的装修拆移，还要承担着移动、宽带业务发展指标，在一定程度上分散了农村机线员的维护精力； 营销力量不足严重影响了县域市场特别是农村基层营销单元的经营活力和市场拓展 农村转型背景（5/5）问题4：发展渠道单一，社会渠道薄弱，成为制约农村市场的瓶颈 农村市场过度依赖于自有渠道发展，社会渠道与主要竞争对手差距较大，渠道规模占比仅为18%。由于缺乏核心渠道，终端拉动不足，无法吸引用户办理联通业务，制约了移动业务的规模发展，造成农村市场移动业务份额较低，不足12%转型前渠道数量对比渠道分类　联通移动电信合计自有厅2037194310305010沃店/卖场/合作厅 38708109192013103代理点2582712606710234162128合计3173413611913184181037我公司乡镇自有厅数量与移动相当；核心社会渠道占比较低；代理点数量与移动差距较大围绕一体化聚焦专业化推进扁平化强化集中化 山东联通系统性变革历程（1/5） 近年来，面对老体制遗留的机构臃肿、效率递减、资源分散、成本耗费等主要问题，打破原有区域性管控模式和分散式组织架构，启动实施包括体系、流程、考核、评价等在内的系统性组织变革，推进省市县一体化运营和上下协同，强化省对市/县/乡镇的集中化、扁平化、专业化管理穿透和控制，省市管理层面借助信息化手段参与生产经营全过程，建立了透明化、过程式管控体系，有效激发了基层单元活力、提升了资源使用效益变革重点变革目标深化省到市县纵向一体化穿透强化专业线集中管控优化各级资源配置建立标准化考核评价体系完善信息化支撑手段搭建快速反应市场的运营体系变革路径企业管理从分散式到集约化、从关注结果向关注过程、从传统文件报表式向依靠信息化手段控制转变变革带来的变化再造流程释放活力提升能力提高效能引领市场重塑格局 考核评价从关注内部指标到提升客户感知、从资源消耗型增长向效益和价值导向增长转变 产品运营从分散管理向集中运营转变，发展重点从固网、2G为主向3G引领的全业务转变，从语音为主向流量经营转变 山东联通系统性变革历程（2/5） 2011