简论绩效考与经营考核.docVIP

试论中小企业的绩效考核与经营考核 徐 平 【内容摘要】绩效考核已经成为中小企业管理部门的一项重要工作，也成为许多中小企业确定员工薪酬、奖励、晋升的重要依据。然而许多企业在绩效考核的概念、考核指标的确定、考核方法等方面仍然存在诸多问题。只有科学解决这些问题，才有可能将绩效考核工作落到实处，才能达到奖勤罚懒、提高两个积极性、提高企业经济效益的目的。否则只能是事与愿违。 一、概念的清晰性与实际理解和执行中的模糊性 （一）绩效考核的概念 绩效考核的概念见诸于各类人力资源和企业管理类的教材，内容也大同小异。 “绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作作为和工作效果。”绩效考核是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据，科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感、满意感，从而有效地激励员工更加积极努力地工作”（孙健敏主编《人力资源管理》）。 百度百科对绩效考核概念的定义是：“绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。” 由上述的定义不难发现，绩效考核的目的、对象、内容是基本明确的。绩效考核之所以重要，不仅在很大程度上决定着企业经营目标能否实现，而且影响着企业员工的个人待遇、发展、对企业的认同感直至个人价值观的形成。 然而在企业实践中却存在着诸多认识问题，使得绩效考核的效果大打折扣，甚至事与愿违。 （二）对绩效考核认识上的误区 在实际操作中，无论是一些业内专家的观点，还是众多中小企业的实践，在绩效考核方案的设置和执行中仍然存在一些小异甚至是误区。 1、把行为考核与业绩考核人为地对立起来 绩效考核应包含哪些内容？在认识上虽然似乎是一致的，但在具体理解和实践上却有着含混的地方。下述观点是典型的代表： 绩效考核包括两大部分：业绩考核和行为考核。很多企业出现了一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 这种观点仅从表面就可以看出问题多多：似乎守纪律与出业绩是一对不可调和的矛盾，而在逻辑上问题则大得多。按此理论，业绩好的员工将始终与管理者无缘。受这种思想的影响，在不少中小企业中，一些不懂经营、不重视业绩的人员被不合适地提拔为中高层管理人员，然后由这批人员去进行所谓的“管理”，结果往往与一线的经营业务人员矛盾不断。只是由于“听话”，只是因为“行为考核”成绩优异，他们就顺理成章地被提拔到领导岗位上来了，这岂非咄咄怪事？每每在年度考核后，往往有不少业绩不错的经营业务骨干被下岗。结果形成的怪象是：在少数中小企业中流动最大的为一线销售人员和业务技术人员，中高层管理人员成了不倒翁。很自然地就会出现如下后果：企业规模不大而管理队伍却日益膨胀，一线业务团队越来越弱小。企业决策者于是越来越“重视”一线队伍，更加强调“绩效考核”，可惜的是由于考核的原则和执行者本身的先天性的问题，结果陷入了可怕的恶性循环。企业经营业绩不断下滑，运营成本持续提高，这类企业退出市场之日也指日可待。 2、过度强调行为考核，或对行为的内容定义简单教条，对经营人员的考核提出不合理甚至是野蛮的要求。 互联网行业有一家江苏的某企业，规模不大，但由于基础好行动早，在行业内颇有建树。在企业蓬勃发展之时，身为大股东之一的行政总监设计了绩效考核措施，包括对一线经营销售人员加强行为考核，以提高经营效益。行为考核的重要内容便是考勤管理。由于销售人员工作地点均不在总部而在市场、甚至在各潜在用户单位的办公室。该领导决定在主要网点设置考勤打卡机。月余后觉得仍不能放心，因为这种打卡缺乏管理部门的直接监控。于是决定销售人员到达客户所在地时须为上班前且须用电话报告。由于客户上班时间不一，且不可能要求所有客户给予证明，于是要求销售人员用公司所配手机定时报告其所在方位。后又怀疑手机报告无法确认报告者的地点，很不可靠。于是决定：所有销售人员统一先到总部打卡，然后出去开展业务，下班前再回总部打卡！一线销售人员每天花费在来回公司打卡路上的时间便在3-4小时之间。更要命的是，这3、4个小时恰恰是开展业务的最佳时机。这位行政总监被员工称为“有病总监”，而总经理却因其考核方法多多甚为赞赏。 半年后，这家企业效益开始大幅度下降。一线销售人员中凡能力强、客户资源多、志向大的均选择了离开，一年以后这家企业终于奄奄一息了。 很显然，这家企业对销售人员的行为考核本该用“客户开发进程考核”取代只适用行政人员的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教条主义害了企业自身，更害