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某集团餐饮人事管理中心工作存在问题分析和合理化建议报告 问题一：见“单”招聘，导致招聘时限短，仓促应急式补充开店所需人员 分析： （1）??? 目前，餐饮人事中心的运作模式是见“单”招聘，即拿到经过公司审批通过的《经营模式概况》和《人员编制方案》后，才开始招聘行动，而此时距离项目点开业时间只有3-5天时间。 （2）??? 从开始联系当地的劳务中介，说明具体的招聘岗位和招聘要求，到中介找到符合条件的应聘者，到统一集中进行初步筛选和面试，再汇总提报公司审批，至少需要15-20天的合理时限。 （3）??? 时间的压缩，导致许多具体的细节性工作无法真正有效展开和落到实处。更何况，有时几个点同时开业或相隔时间很短时，会导致顾此失彼，疲于奔波，最终影响了开店的服务质量和客户的满意度。 建议： （1）??? 集团销售部门在和目标客户进行合作意向谈判时，同时知会相关部门（人事协调处和餐饮人事中心），作好前期的信息知会和相互沟通，从而可以提前做好计划和准备工作。 （2）??? 实行“项目经理负责制”，由项目经理或营运部门负责人牵头组织，召集相关部门进行项目的总体协调和安排，明确责任到人，落实最后期限，及时跟进，确保项目按时顺利开业。 问题二：项目点分散，员工以当地劳力为主，导致劳动力来源渠道单一，质量不高 分析： （1）??? 目前，各项目点相对较分散，以郊区为主，市区为辅。项目点所需要劳动力只能以当地居民及居住在当地的外地劳力为主，且散居于周边。 （2）??? 这样的劳动力素质普遍低下，缺少责任心和服务意识，随意性大，很难确保服务的品质和员工团队的稳定。 （3）??? 外地有质量的劳动力因路途和待遇等原因，不愿意舍近求远。 建议： （1）以项目点为中心，在当地租借员工宿舍，为有住宿要求的员工提供住宿，内部选派宿舍长，进行统一的登记和管理。好处在于： 1）招聘人员的范围可以有效扩大，而不再局限于当地的人群。 2）为员工提供方便和解决实际问题，有利于员工队伍的稳定。 3）项目点之间在人员上可以相互支援和借调。 （2）与外省市职业高中、职业中专进行人才合作，联合办学，提供奖学金，提供就业实习基地，择优录用优秀人才，解决批量劳动力供给问题。同时，作好员工职业规划，让每个加入集团的人都能比较清晰地看到自己在集团3-5年的发展阶段性目标和需要具备的资格。并在日常工作的过程中不断累计相应的条件和能力。 问题三：严格控制编制的方式，导致人员的轻微变化即可对项目点经营造成影响，加之项目点进人和离职审批环节多、周期长 （1）??? 管理的核心价值在于“效率”，经营的精髓思想在于“服务”。服务行业的经营理念应当以“客户”为中心，“管理”应当服务于“现场”。目前的实际结果是“现场”适应“管理”。管理的规范性是确保了，但是决策的及时性和有效性降低了，现场的生命力和竞争力减弱了。 （2）??? 加强中央集权，严格控制编制，是公司发展到一定规模后必然的做法。我们更倾向于编制本身的灵活性和适应性。理由很简单，要适应现场多变的实际需要。 建议： （1）??? 根据员工入职年限结合每月考核，对各岗位进行“级别制”管理，每个岗位均设置三个级别即“见习”、“资深”和“高级”。根据级别的不同，动态享受相应的待遇标准，对员工进行职业生涯规划。（参见下表） （2）??? 此项工作餐饮人事中心进行组织，各相关部门进行协作，各业务系统一盘棋，由人事中心根据整个业务集团发展需要进行人力资源的统筹管理和人员调配。 （3）??? 新点开业或现有项目店人员调配就会有据可查，有章可依。新店开业在各岗位人员配备上，坚持3/3/3原则，即高级员工3/1；资深员工3/1；见习员工（新招聘）1/3。 （4）??? 根据业务集团经营模式进行分类，经营模式相同的项目点开业，高级和资深员工即可从相关项目点调派，薪资标准整体上提一个级别，以激励员工对调动工作的积极性。原点资深和见习员工进行相应晋级。新点见习员工则从社会招募或从外地院校引进。这样，既可以缓解新店开业的招聘压力，也可以保证服务出品，实现团队文化的传承和人心的稳定。 门店员工月度绩效评估与晋级标准（草案）（略） 问题四：离职和进人审批周期长，人员流失现象频繁发生，基层管理有责无权 分析： （1）??? 现有项目点不论是核心岗位人员及非核心岗位人员的离职和增补，都需要审批流程。实际的结果往往是，应聘人员审批通过了，应聘人员也已经找到新的工作了。 （2）??? 项目点基层员工不辞而别的现象时有发生，相比较而言，公司对基层的反应还是慢了些。 建议： （1）??? 把每个项目点作为一个独立的经营单位，给予应有的用人权和奖惩权。基层非核心岗位人员的入职和离职授权所在项目点的项目经理。公司总部要做的是，建立并完善对各项目经理绩效考核体系的建立和标准的完善，实现责