浅议民营企业的人一力资源管理.docVIP

浅议民营企业的人力资源管理 作 者： 严 彪 这是一个老话题，许多文章从不同的角度对民营企业在人力资源管理和运作中存在的问题和误区进行了深入浅出的剖析，以期指导民企正确运用人力资源管理的基本原理和规律，推动企业的健康发展。但事与愿违，可能是受传统消极理念文化影响所形成的价值观根深蒂固的缘由，现实实践中，民企人力资源管理工作每每出现问题。就其他人员高离职率不说，单从专职从事人力资源工作的人员频繁跳槽、辞职就可见一斑。而另一方面民企又在不断地招聘员工和人力资源管理人员，两相矛盾，问题究竟出在哪里呢？ 民企作为改革开放的产物，在国民经济发展中扮演着十分重要的经济角色，成为推动社会经济发展的重要力量。从当初的单打独拼或家族化的作坊式经营，到如今规模化、集约化的经营发展，人力资源管理已从最初的单一的派工式或靠亲缘为纽带式管理，发展成今天的人力资源规划与战略管理，甚至人力资源的文化管理，可以说发生了质的变化。民企对人才的渴求不可谓不激烈，甚至不惜重金。然而，固有的传统习惯和陈旧的价值观念难以突破（有些是不愿突破），仍然制约着不少民企人力资源的管理，以至成为民企再发展的瓶颈，甚至是一种管理顽疾。本文结合笔者的工作实践和体会，对一些经常发生，但又视而不见，或见多不怪的现象层面，就这种顽疾之利弊谈一下个人观点。 1、正确认识和善待人力资源管理者 如今，民企纷纷建立人力资源管理部门，不惜高薪聘请这方面的人才或专家，似乎只要这样的部门一设立，企业“人”的问题就迎刃而解，但往往事不如意。究其原因，有一点不可忽视，就是企业对从事人力资源工作人员的不重视和不尊重、不信任。这里的不重视分两层含义：一是指企业往往认为人力资源部和其人员不创造效益，仅是一个招聘部门，不能为企业带来利润；二是所用人力资源专职人员过于年轻（30岁不到就做民企人力资源主管的很普遍），最起码的对人对事的阅历都没有，面对人的复杂性、多样性和可变性，如何把握好这项工作？这里的不尊重不仅是指对人力资源工作人员的人格不尊重，还指对职业的不尊重——支撑人力资源工作的环境机制缺失。人力资源管理者的核心任务就是协助企业建立一个良好的机制环境，塑造一支优秀的员工团队，最终通过人的创造活动为企业带来效益。其任务的方向与企业主的希望是一致的。但实践中，经常发生这样的现象，员工的频繁离职，企业不从机制上——即从企业的文化氛围、福利待遇、员工职业发展、信任与尊重、个人能力的发挥平台、制度的公平与公正、职业道德水准、企业价值观、用人部门管理者的能力水平和个性特征等上分析找原因，而一味责怪人力资源人员水平差，留不住人、招不到人才，就算招到了也不是企业所要的那种全才，甚至直接对人力资源人员进行谩骂、人格侮辱，下达指令，招不来人你就走人等。岂不知，首先人力资源部的效益是通过选择和培育正确的人，再通过正确的人去发挥其潜能创造价值，是一个间接为企业创造利润的过程。其次人才真正看中的或是留与不留的不是人力资源经理或及其人员，而是你的企业值不值得留下来，值不值得与你共同奋斗。所以，一味地责难人力资源人员，不给予相当的重视、尊重与信任，不给予职业环境上、机制上的支持，要做好人力资源工作是不可能的，要招到理想中的人才也是不可能的。就连人力资源人员都不安心工作，都得不到应有的尊重与认可，还指望他们能为你找到什么样的人才呢？要留人，先留人力资源管理人员。要留才，先留人力资源人才。只有人才，才能为你找到人才。一味地在外寻找人才，不如善待身边的人才。 2、建立规范管理体系，突破血缘、地缘、亲缘管理思维 早期的“三缘”管理，即家族管理模式，确实让大多数民企找到了成功的感觉。但这种以“三缘”为纽带的管理方式已完全不适应现代企业规模化、集约化的经营发展模式，更不适应现代人才竞争的要求。但因其早期成功经营经验的习惯性心理，这样的“三缘”管理模式仍顽固地存在于不少民企中，以至于成为人力资源管理中的一大顽症（其弊端、危害这里不赘述），成为民企建立规范管理体系的一大障碍。可以说，规范管理体系的建立，从某种要求上会制约、冲击了有“三缘”关系人员的利益，约束他们的行为和特权。因此，为维护自身利益与特权，他们不愿建立或不愿接受这样管理体系，会自觉或不自觉地利用特殊身份加以阻挠和压制。而企业要上层次要规模化、规范化的经营，在管理上又必需要建立这样的管理体系，以适应市场竞争的需要，获得企业的生存。如何调和这个矛盾呢？一句话，打破狹隘心理和小农经济家族思想，以开放、接纳、平等、信任的心态吸纳各方人士，以企业的生存与发展的心态认识规范管理体系的本质作用——是企业健康发展的动力和保障。使人力资源管理由家族化下的“人治”向制度化下的“法治”过渡，用制度约束人，用制度规范人，用