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营销策略：营销就是强盗 　　什么是营销，营销就是强硬，就是布局，想到让步就是最糟糕的营销。学会如何决不让步只是一般的营销状态，从营销的强盗逻辑出发，最妙的营销状态就是秀才遇到兵--有理讲不清！ 　　强盗根本不会听秀才的道理，秀才自己也知道根本讲不清。于是大家都不必去为所谓的道理烦心了，清清爽爽做生意，因为道理是根本讲不清的，过程永远是“公说公有理，婆说婆有理”，结果一定是“清官难断家务事”。 　　可惜那些销售导向的企业，总是想把道理讲清楚，总想以理服人。他们甚至象辩论赛一样认真，总觉得自己的道理对方还不清楚，对方一出现语病就抓住不放。但这是做生意，不是辩论赛，结果只能是是，赢得了辩论赛却输掉了生意！ 　　销售的逻辑总想先礼后兵，但营销的逻辑强调先兵后礼；销售者总是想先通过讲理建立权威，实在不行就撕破脸皮，大打出手。营销者不同，营销者总是先排兵布阵树立权威，然后再通过讲理建立感情！ 　　现在的渠道管理，串货斗价应该是最头疼的问题之一了。从你的企业对串货斗价的管理方式，你就可以判断你是在销售还是在营销。串货斗价大体上可以分为三种： 　　第一种称为自然型：重在串货而不是恶意斗价。某地某产品暴力经营，想形成局部垄断，临近地区自然会被利益驱使，有货流入。销售导向的企业处理这样的问题，总是先去找串货的一方讲理，再去安抚被串的一方，维护自己的权威。营销导向的企业，处理这样的问题就是：各打三十大板，串货的该打，被串的更该打。 　　第二重称为严重型：既重串货又重斗价。自己的区域做的好好的，却总是故意要到别处去捣捣乱，反正是别人的地盘，能吃一口多一口。销售导向的企业处理这样的问题，因为合同上有言在先，不是按合同执行处罚，就是把双方约到一起，让一方想令一方道歉，达成谅解。营销导向的企业，这时候是必须跳起来的，啥也别说，叫被串的把所有过来的货全部高价买回，然后去找串货的，费用你全出。 　　第三种称为斗气型：重不在串货而在于恶意斗价。对面的人卖的好，我就是看不顺眼，搞少量同样的东西摆在家里，价格标的低低的，逢人就说：“你看他多黑心，赚了你们多少冤枉钱！”别人要买他又说：“这东西差的很，白送给我都不要，我给你介绍点好的！”销售导向的企业处理这样的问题基本是束手无策。营销导向的企业处理这样的问题是必须蹦起来的，强行收回，你不给我就挑你最赚钱的品种斗你，你不服气，就跟我斗斗看。 　　这些只是粗糙的表面现象，但足以显示销售和营销的逻辑区别；销售者面对串货斗价总是很紧张；但营销者面对串货斗价总是很强硬；销售者总是先讲道理――说好了再做，营销者总是先行动――做完了再说；销售者紧张是因为有理虽然可以走遍天下，但却经常碰壁；销售者强硬，是因为对自己的布局充满信心，对方即使自己认为有理，也已经是寸步难行。 　　确实，我知道你想说什么，营销者很没有绅士风度，简直象个强盗。但，补充新鲜血液让很多人大叫“逃离华为”；大裁员让很多人感慨“联想不是家”；内部管理尚且如此，何况你面对的是市场。这不是宴会，这是营销，抛弃所谓的绅士风度吧。 　　如果你真正想实现从销售到营销的跨越，请记住：这不是辩论赛也不是宴会，这是营销；大道理和绅士风度都必须抛弃；但这很难，就好象人人都想进天堂，但没有人想死。 　　延伸阅读不卖价格卖价值——价值营销营销人：唤起你的激情从一个乞丐身上看营销学三位高管论营销的未来打造“好客户”的营销密码 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情