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2015年6月18日 组织系统工具包学习第19、20集分享管理成熟度目标： 一、管理成熟度目标： 1、产品 （1）前端产品——提高满意度； （2）后端产品——提高服务水平； (3)产品标准化：指所有产品进行文字化、标准化； (4)产品销售百分比：指新研发产品占总销售额百分比。 2、人才 第一步：清晰公司战略规划； 第二步：规划公司关键岗位； 第三步：针对岗位，做出工作分析表、关键能力； 第四步：编制教材，针对文化、岗位技术、管理系统，做出文字标准 化； 第五步：训练TTT，专职培训师超过5名、总监级以上管理岗位具备讲 课能力并认证； 第六步：做出培训规划； 第七步：举办培训； （1）榜样复制 （2）动作分解 （3）举办培训班 第八步：进行考核 （1）落后的人不要培养先进的人； （2）教育别人是有社会分工的； 教育别人的前提，不是向别人传授知识，而是让别人臣服； （3）人才培养的责任，每年每个管理人员有2个人才培养指标； （4）企业关键人才规划数量：指公司根据战略目标，规划的各关 键岗位人才数量； 3、系统 系统化管理：组织系统建设、营销系统建设、财务系统建设 （1）薪酬数据化管理——指薪酬的制度、发放、测算，按价值标 准进行管理； （2）考核数据化——指每个岗位，月、季、年必须进行考核； （3）业绩数据化——每天公司的销售业绩，必须进行信息化管理 ； （4）目标数据化——指5年年度及月度目标，数据管理及实现管理 ； （5）销售数据化——包含销售竞争力、销售利润、销售额、销售 团队、产品个数数据管理； （6）利润数据化——指各级利润管理，包含子公司、事业部等； （7）人才数据化——指人才吸引、培养、规划的数据管理； （8）客户数据化——CRM的全数据化、信息化管理。 2015年6月19日 组织系统工具包学习第21、22集之组织架构 一、组织机构形式 1、有限责任公司 （1）其股东不允许退资，可以回购； （2）一般为资金入股，知识产权入股比例一般不高于20% （3）高管人员给注册股时必须要预先签订合同 2、分公司 （1）无独立法人机构，经营上相当于一个管理公司； （2）分公司负责人不承担除违法以外的经营损失； （3）集团总公司可以直接任免分公司负责人，无须经过董事机构讨 论，管理更纯粹。 3、子公司 （1）子公司两种模式： A：拿总公司营业执照，到注册所在地进行注册； B：拿法定代理人身份证，同时法定代理人与总公司签订合同。 （2）子公司总经理奖励股： A：注册时，子公司总经理担任法定代表人，并拥有20%的注册股（亦 可以无注册股）并签订相关合同，规定股权的所属； B：0-2年，享受分红权，离职时不拥有任何股权，公司亦不做出赔偿 ； C：2-5年享受期权股权利，享有分红权，离职时按注册股资本的百分 比例进行赔偿，（当出现亏损时，亦可以按实际资产）； D：5年后，经业绩达标、考核合格后，享有注册股，享有正式股东的 全部权益。 组织系统工具包学习第22集之组织架构二 4、事业部 企业如何整合有效资源 5、连锁制 A：非教育性产品的企业，鼓励加盟； B：教育性产品的企业，鼓励直营 连锁制要做到四个统一 （1）产品统一 （2）干部统一 （3）制度统一 （4）文化统一 【战略的终点是幸福，不是财富！】 【组织系统导入目标】 一级目标：薪、晋、考三位一体的小组织系统 二级目标：一级＋培训系统 三级目标：二级＋股权系统 【建议优先导入的七个工具】 七个工具，为企业带来的变化将不仅是业绩的倍速增长，而是行业地位的改变。 （一）高管薪酬优化 （二）核算帐公式 （三）目标责任书 （四）晋升降级表 （五）业务流程表 （六）组织机构图 （七）其它岗位绩效考核表 【系统无法导入的三大原因】 （一）方案做不出来 解决方法： 1、组织系统必须掌握的原理：股权、架构、薪酬。 2、财务系统必须掌握的原理：税、信息财务、帐务、成本。 3、营销：顾客用什么样的方式找我们，我们就用什么样的方式找顾客。 （二）团队质量、系统意识差 解决方法： 1、将80、90后部分提拔为核心干部，进行干部梯队建设。 2、将50%干部进行系统训练，形成职业化、系统化，而非江湖义气、情感管理。 3、对触犯红线及底线的干部果断处理。 （三）公司文化混乱、不统一 民企四化： 数据化、职业化、目标化、责任化 1、数据化：有业绩的人光荣，没的丢人，对核心岗位必须数据量化。 2、职业化：按照岗位职业素养做管理，而非江湖义气。 3、目标化：将个人目标与公司目标高度统一，而不是各怀鬼胎。 4、责任化：将公司责任层层分解，而非甩手给老板一人。 将公司建立为一个由团队利益共同体、产品有尖叫、营销团队有流程、数据清晰、并能够获利