任职资格体系概念.docVIP

一、任职资格体系问题的提出： 　　在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑： 　　公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 　　公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 　　关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%； 　　公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依； 　　经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难； 　　不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里； 　　公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了； 　　下属