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企业发展周期与员工职业生涯管理 第一部分 企业生命周期理论 企业发展生命周期 第二部分 员工职业生涯发展 什么是职业生涯？ 职业发展的一个基础模型:人力资源计划和开发 为什么组织应帮助员工发展 企业竞争最终是人才的竞争 －员工是企业竞争能力的关键载体 －培训不是福利而是投资 在知识经济时代任何企业都需要不断变革和进取 －员工知识结构需要调整和充实 －员工必须时时学习新知识掌握新技能 持续学习能力的差异导致人员配置不合理 －对有潜力员工必须提供发展机会，否则将流失 －组织绩效要更好完成，需要将合适的人放在合适的岗位上 人本管理的基础 －企业与员工共同发展 －认同感、凝聚力 －竞争策略（持续发展、人才竞争） 员工职业发展的主要目的－增长知识、提高技能、转变观念 某员工目前 资质与能力 某员工未来 资质与能力 员 工 发 展 资质与能力包括 天资 知识 技能 心态 只能通过招聘获得 可提高 公司通常采用的主要策略 员工发展主要策略 Development strategy 评估与 发展计划 Assessment and development planning 教练与指导 Coaching and mentoring 正规与 非正规培训 Formal and informal training 潜力人才 培养计划 High-potential programs 主要员工发展策略的目的 各种发展策略 资质与能力评价 正规培训计划 教练与指导 员工发展计划 （在岗）岗位培训 潜力人才培养计划 发现有潜力员工 尽企业所能进行培养 与保留 人才储备 对员工强项与弱点进行评价 为进一步发展提供依据 针对性改进措施 掌握员工发展愿望 对员工进行指导以使目标现实、可行 帮助员工制定发展计划 关注主要发展指标的达成 在工作中及时反馈改进员工绩效 对员工短、长期发展计划进行指导 借助课堂、计算机书籍以及电子网络 等手段培养员工的专项或特殊技能 运用轮岗、短期挂职等手段 培养员工使其特定技能得到 培养 前线经理在员工发展中的作用 帮助下属员工制定落实发展计划的具体措施 借助年终及阶段性考核对员工进行指导和辅导 对部门有潜力员工的保留负有职责 通过言传身教令下属尽快成长 不能培养接班人的经理将没有上升空间，甚至会被取代。 公司、行业不同，采用的策略也不尽相同。 XX可乐 联邦快递 基本聘用有经验者，故无需基本培训 街区和固定销售，销售技能主要依靠实际经验积累 一般管理技能 “我们有强烈成功动机的员工， 他们知道要学习和掌握什么。” “下一个工作是最好的发展机会。” 对核心领导技能的评价是唯一的发展措施。 不提供正规培训 75％左右经理自行培养，故员工发展至关重要 详细的工作流程 人员管理与领导能力 一般管理技能 “组织有责任使员工了解工作职责并掌握 工作所需技能与知识。” 工作对计算机以及相关流程和知识要求高 经常在公司大学举办领导力及管理技能培训班 以领导能力评价结果进行反馈并就如何改进实施指导 员工发展以及员工 价值定位的原则 需发展资质与技能 学习职责 多重发展方式 知名公司的做法（教练与指导） Procter Gamble 为新员工制定伙伴（Buddies） 除新员工外，所有层级的经理人 员均对员工发展负有职责 Hewlett-Packard 公司鼓励员工个人在组织内部寻找 自己的非正式指导人－这对个人发 展很重要 对与女员工在寻找指导人方面提供 特别具体的帮助 PepsiCo 教练和指导是公司文化非常重要 的组成部分，但没有制度规定 Disney “结对学习(paired learning) 杰出者立为标兵 思路与流程 企业诊断 方案设计 方案落实 反馈跟踪 了解企业使命、愿景与核心价值观 行业特点与地域文化 员工发展满意度调查 提交诊断报告 设计并提交初步方案 就方案与各方研讨、征求意见 修改方案 提交最终方案 确定方案 设计实施方案 培训指导 落实方案 就第一阶段落实过程出现问题进 行分析 制定工具箱 协助制定相关制度 定期回访 就出现问题提出解决方法 项目总结报告 应采取什么方式帮助员工发展（分组讨论） 采用投票方式选出最佳的三个方案（何组第一）？ 官僚期企业只有通过系统的企业再造来获得重生 企业再造 企业文化重塑 组织体系再设计 制度改革 人员替换 组织再造 业务管理流程重新设计 职责再界定 流程再造 产品结构重组 业务运作模式再设计 盈利模式再设计 业务重组 建立创新的能力 重新获得经营效率 恢复盈利能力 规范管理是企业职业发展的基础 战略规划 组织架构 流程优化 职责界定 岗位设置 能力模型 职业生涯指一个人一生中所有