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海底捞：管理者的迷失和难以复制的神话javascript:void(0)收藏到手机??javascript:void(0)转发(3)??javascript:void(0);评论(27)09月29日 21:36聂辉华?党力?一、神乎其神的“海底捞”?最近几年，一个叫“海底捞”的火锅店名在北京风靡一时。2008至2010年，海底捞连续4年被大众点评网评为“最受欢迎10佳火锅店”，同时连续4年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号。中央电视台、北京电视台、上海东方卫视等电视台多次对海底捞进行专题报道，甚至美国、英国、日本和韩国等外国媒体也报道了海底捞的成功故事。以海底捞为题材的商业案例[①]获得了2010年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖，更让海底捞的管理经验走进了著名学府的MBA课堂。一时间，关于海底捞的“秘籍”洛阳纸贵。在京东网上商城一搜索，你会发现诸如《海底捞你学不会》、《海底捞你学得会》、《海底捞捞什么》、《海底捞的经营哲学》、《海底捞的秘密》这样的畅销书琳琅满目，让人目不暇接，也不知道哪本才是真的“圣经”。“海底捞”是谁？如何看待它的竞争秘诀？它是一种可以复制的商业模式吗？在这篇文章中，我们将从经济学的角度，结合自己的调研经历，为读者解答这三个问题。海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营餐饮连锁店，其全名是“四川海底捞餐饮股份有限公司”，肇始于1994年成立的四川省简阳市海底捞火锅城。根据海底捞官方网站的介绍，目前它在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州和深圳等全国16个城市拥有75家直营店，员工15000余人。2011年5月27日，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”称号。中国大大小小的火锅店不计其数，但是象海底捞这样几年之内在北京迅速开了几十家分店，并且能让客户在三伏天等候两个小时吃火锅的，肯定是屈指可数。海底捞的成功震撼了同行。就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了200多名大区经理来海底捞现场取经。可见，海底捞一定有什么经营秘诀。什么秘诀？?二、老板张勇走了极端?我们研读了关于海底捞的多本著作，也亲身体验了海底捞在北京的几个分店，并且询问了海底捞的一些员工，最终发现：其实海底捞的成功秘诀就是两句话——把员工当家人看，把顾客当上帝看！或者简单地说：管理好、服务好！海底捞能有今天的辉煌，很大程度上是创业者张勇为海底捞塑造了独特的管理体系和服务体系。我们先评论海底捞的管理理念，然后分析海底捞的商业模式是否可以复制。1971年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人，技校毕业。[②]?从卖两毛钱一串的麻辣烫起家，然后是开火锅店，搞火锅城，到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团，张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。我们认为，他的管理理念可以概括为两点：第一，对员工充分信任；第二，实行主观绩效评估。在信任员工方面，海底捞可谓胆大包天。在人们的印象中，民营企业的老板通常会实行家族管理，相信自己人多于相信外边人，因此老板很少授权。特别是在财务开支上，别说私营企业，很多国有企业和事业单位都是实行“一把手一支笔”，即财务问题完全由最高领导直接掌管。但是在海底捞，财务授权的力度之大，令人难以置信。一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品，甚至整桌免单；店长拥有3万元人民币以下的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有30万元以下的签字权；公司副总、财务总监和大区经理拥有100万元以下的签字权；董事长张勇自己只负责100万元以上的签字权。在考核员工方面，海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数），也不是每个分店的利润，而是三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。例如，小区经理去分店巡查时，会看女生的化妆是否马马虎虎，男生的头发是否太长了，员工的衣服是不是干净，眼睛是不是走神。如何看待张勇的管理秘籍？我们先不评价海底捞对员工的充分授权问题，而将这一问题与对顾客的服务一起讨论，因为两者都涉及到员工的个人素质问题以及由此导致的海底捞模式的可复制性问题。首先，我们必须承认，张勇作为海底捞的创业企业家和长江商学院的EMBA学员，对管理有非常深刻的理解，到目前为止也有效地管好了企业。但是，好的管理者未必正确地理解了管理学或经济学。就好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨，但不代表他理解了射击的物理学原理，更不代表他的射击技巧可以大规模推广。我们认为，张勇误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经