七星该不该做小型连锁养老院？.docVIP

七星该不该做小型连锁养老院？“在小型开放式养老机构的商业模式还有待验证的情况下，可以先确定一个示范项目，集中七星的力量将这个项目做好。再全面铺开，考虑连锁经营。”随着中国养老服务社会化进程的推进，像七星这样愿意探索和创新养老服务模式，希望通过细分市场切入蓝海的企业越来越多，由此遇到的困惑也非常典型。七星一路从养老机构编外人员整体派遣，到向机构输出管理，再到承建公办民营项目基本较为顺利，也积累了丰富的项目实施和管理经验。目前七星希望引入外部投资人，建设100张床左右的社区嵌入型养老服务机构，提供居家、日间照护和机构托养的多元化服务，满足社区老人照护的服务需求。但出于对融资风险和人才持续供给能力这两方面的担忧，管理团队内部出现了分歧。首先，我觉得社区嵌入型小型养老服务机构的连锁模式有其内在合理性。从政策层面看，国家主导的“9073”的养老服务规划，未来中国老人的主要养老方式是社区型和居家型，这种养老服务模式很符合国家的政策方向。其次，资本的引入有利于项目布局和快速发展，七星现有的项目外包管理能力和行业经验，加上资本推动，能以相对轻资产的方式快速前进；同时资本的引入也符合“35号文件”的精神。最后，立足社区的养老方式符合中国老人的养老习惯，在让老人不远离自己原有生活环境的前提下，提供完善的养老服务，因此该商业模式具有政策给力和市场基础牢固的特质。但任何新模式的尝试都会存在未知风险，七星当然也会面临很多挑战。首先，在项目赢利点设计、市场接受程度、成本控制等方面将有许多未知，因此导致项目赢利能力和回报周期存在不确定性。七星现在经营的项目，或多或少依赖人脉关系，并以政府项目居多。如果现计划引入资本，连锁经营，势必将自己推入更加商业化的环境中。不论引入资本有多么善意和公益，从本质上讲，资本必定是逐利的。所以一旦项目的中长期赢利能力受到质疑，运营方将承受巨大压力。其次，之前七星经营的项目类型多是“单个型”。现在计划走连锁化道路，意味着七星现有的管理能力和管理体系将接受非常大的考验。如何建立合理的组织架构来有效管理整个机构，如何制定统一的监管和人员激励体制，如何整合资源，将连锁机构的规模效应发挥到最大程度等等，都是七星管理团队需要考虑的问题。目前，中国养老服务商业化的大幕刚刚拉开，养老从业人员的素质参差不齐。就像汪凯和何勇担心的那样，项目一旦启动，必定会存在从基本护理员到中高层管理人员的招聘、培养和留驻等一系列难题。但是新模式的尝试必定伴随着挑战和风险。也许看不到困难比能看到问题更加可怕。所以我建议七星应该合理规划，大胆尝试。方法总会比困难多，七星可以从以下几方面去探索：连锁经营并不意味着在初期就同时开发三到五个项目，特别是在目前这种小型开放式养老机构的商业模式还有待验证的情况下，可以先确定一个示范项目，集中七星的力量将这个项目做好。矫正财务模型中的参数，锻炼服务实施和管理队伍面对新型模式的经营能力，同时培养后备力量。在第一个机构获得阶段性成功后，再全面铺开，考虑连锁经营。这样，一方面资金投入相对较小，风险可控；另一方面，可将新模式中遇到的挑战分散解决，先考虑经营，再考虑连锁。除了合理把握节奏，稳健前进。还应做好与利益相关方（stakeholder）的沟通交流。养老服务毕竟带有社会福利性质，政府有监管责任和扶持义务。所以加强与政府的沟通，争取获得最大支持，前期将有利于项目上马，后期将有利于机构平稳运行。对于投资方，明确项目风险，制订明晰的项目计划，充分协作。以书面且有法律效力的形式确定双方的责任和义务，可以避免何勇担心的资金风险，也利于双方的长期合作。我认为养老服务产业的本质是基于老人生活质量（QOL）和尊严重建的数据化服务。因此对于这样既有院内长期照护对象，也有日间照料中心，还有居家服务投送的较为复杂的服务运营构架，以及未来连锁经营中所需要的资源综合调配、信息交换和记录等需求，七星应该在项目启动阶段就考虑借助新兴科技手段，使用智能化养老项目管理系统，调配资源。这将利于信息对称、集中和及时响应，为下一步复制连锁机构探索可行路径。另外，也可以通过利用先进的传感器技术，持续监测老人日常生活活动能力（ADL）损伤，并在此基础上，由传统的“老人主动请求，服务被动响应”，转变成“服务主动响应，老人被动请求”，从而实现“一切以老人为中心”的养老服务理念，提高照护服务品质和人力资源利用效率，这也将在一定程度上缓解专业人才的压力。再有，无论七星是否进军社区嵌入型小型连锁养老机构市场，都应该从现在开始建立完善的从护理员到中高层管理人才的培育体系，以满足业务发展需要。总之，我认为企业在发展过程中，总是会遇到各种挑战，能够接受挑战、解决问题，就能抓住机遇。“管理层在战略方向上的不统一，实质成为七星下一步发展的最大困扰。所谓‘以道御术’，道不明，术无意。”读罢掩卷，脑