OPPM一页纸项目管理.ppt

3 OPPM的实际操作—案例：再保险系统 3 OPPM的实际操作—案例：再保险系统 3 OPPM的实际操作—报告花费 绿色：未超出预算 黄色：已超出预算，在预计意外范围之内 红色：超出预算及预计意外范畴，考虑中止 3 OPPM的实际操作—总结与预测 写下本次报告周期内的总结与预测 3 OPPM的实际操作—早期报告 提前完成 任务拖期 前两项任务目标达成 绩效充分 遇到麻烦 未开始 3 OPPM的实际操作—早期报告 超支现象解释与预测 系统预算费用处于预计意外范围之内 预算之内 3 OPPM的实际操作—中期报告 提前完成 任务拖期 与目标一致 绩效充分 预计可能拖期，需要补救 3 OPPM的实际操作—中期报告 解释误工原因 系统预算费用处于预计意外范围之内 预算 之内 3 OPPM的实际操作—后期报告 任务提前完成 与目标一致 实现目标 需要关注 3 OPPM的实际操作—后期报告 解释超支原因，提出解决方法 系统预算超支 预算 之内 注意事项 文字简洁明了，避免附页 总负责人为项目经理 每份OPPM中任务数量一般不多于30，约为(2-3)*(计划项目周期/报告周期) 负责人数量为3-5人，必须包括技术负责人、业务负责人以及骨干成员 责任明晰，一般情况下主要负责人为1人 每项任务必须至少有一个目标与之关联 任务细分合理,体现出持续性 任务进度与目标达成相一致 作业 分组：4人/组 项目题目自选 内容 计划 早期报告 中期报告 晚期报告 提交时间：11.11 谢 谢 大 家 * OPPM 尹静 一页纸项目管理 提纲 OPPM的作用 如何创建OPPM OPPM的实际操作 OPPM的作用 沟通方式 环环相扣的图表 和颜色 项目主要组成要素的状态 1 OPPM的作用—组成 五个要素 任务 成本 时间线 负责人 目标 1 OPPM的作用—组成 1 OPPM的作用—组成 一般不超过30项 多层OPPM 1 1 OPPM的作用—组成 每项任务的时间线 1 OPPM的作用—组成 按照项目进程绘制费用横道图 1 OPPM的作用—组成 重点解释与计划冲突之处 预测性补救 1 OPPM的作用—组成 可测量性与可行性 每项任务至少有一个目标与之关联 提纲 OPPM的作用 如何创建OPPM OPPM的实际操作 2 创建OPPM—标题 2 创建OPPM—标题 项目名称：自动化分配中心 项目总负责：克拉克·坎贝尔 项目目标：重新设计分配中心—获得30%ROI 日期：1994/12/1 项目 名称 负责人 项目目标: 创造… 完成… 实施… 当前 日期 2 创建OPPM—负责人 技术负责人 业务负责人 3~5人 2 创建OPPM—细分目标 整体目标的具体分解 3~4个 不能以模块定义 2 创建OPPM—明确主要任务 2 创建OPPM—明确主要任务 主要任务 项目工作的具体细分 可测量性 2~3项/报告期 主观任务 绩效定性 颜色标识 红色：危险 黄色：绩效堪忧 绿色：绩效好 2 创建OPPM—关联任务与目标 所有任务必须有一个与之相应的目标 2 创建OPPM—预期时间 时间增量 2 创建OPPM—使任务与时间安排一致 每项任务的持续时间应 大于单次时间增量 2 创建OPPM—将任务分配到人 明确责任人以及优先级 主要任务：每项任务的主要负责人只有一个 2 创建OPPM—费用 费用(IT) 软件开发 软硬件采购 集成服务 横道图 2 创建OPPM—总结以及预测 前期暴露的问题 为什么计划延迟？ 为什么预算超支？ 预测 准备怎样做 4 2 创建OPPM—总结 1 2 3 5 6 8 7 9 10 11 12 提纲 OPPM的作用 如何创建OPPM OPPM的实际操作 3 OPPM的实际操作—时间线 深色/蓝色线条表示当前项目周期位置 及时性 每月*日 3 OPPM的实际操作—主要任务进度 打点——主要任务进展情况 任务提前完成 任务拖期 3 OPPM的实际操作—主观任务进度 绩效充分 遇到麻烦 绩效将影响项目的计时、范围或预算 3 OPPM的实际操作—主观任务进度 任务进度与目标达成一致 *