花王、宝项洁、联合利华的使命与战略.docVIP

花王、宝洁、联合利华的使命与战略 花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。 为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。 花王集团的战略： 以消费者为本 我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。 我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。 我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。 现场主义（Genba-ism） “Genba”的意思是“现场”。在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。 公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。 公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。 公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。 尊重个体和团队协作 公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。 发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。 公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。 在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。 全球意识 公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。 公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。 联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。 公司发展战略： 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 本土化战略： 联合利华实行全方位的本土化：人力资源本土、采购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研究本土化、品牌本土化等。这一系列的本土化使联合利华得以在异国土壤生根发芽。 强强联合 2003年11月,百事公司与联合利华建立了一家国际性合资公司,双方各占50%的股份,在世界各地指定市场中经销立顿即饮茶饮料 。作为立顿品牌拥有者,联合利华提供品牌,百事公司负责生产和营销。 纵向一体化 联合利华的立顿享誉全球，联合利华不仅在茶的种植、加工、经销方面积累了丰富经验，而且具有完善的研发能力。联合利华在全球各地均有茶叶机构，如在肯尼亚有自己的茶叶种植园，在中国云南也有自己的茶叶种植园，在印度有茶叶研究机构。 经营管理策略 1.“成长之路”战略计划 20世纪90年代中期开始，联合利华公司出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率下降等问题。面对外部环境的变化，2000年2月，联合利华实施了一项名为“成长之路”的战略计划，主要是实施剥离、创新和收购战略，调整和优化全球资源配置，聚焦核心品牌业务，提出在5年内裁员3.3万人，关闭130家工厂，通过这些措施，使其每年节省39亿欧元成本，400多个主要品牌年销售额增幅达到5%—6%，营业利润率上升到16%以上。 （1）内容及实施步骤 首先，是剥离战略。2001年l0月，联合利华将DiverseyLever商务清洁公司卖给了Johnson Wax专业公司。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家。联合利华又从1600个品牌中选出400个核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。到2002年为止，联合利华已经清理了50多项业务，涉及690多个品牌，这些品牌都不再适合未来的发展战略，而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当强劲的竞争力，如百乐门(Hellrnann)、和路雪(Wal1)、力士(Lux)、还有碧浪(Persil)等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％。 其次，是创新战略。联合利华在三大洲建立了六个研发中心，将精力集中于开发应用多