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薪酬体系诊断报告 目 录 第一章、薪酬制度的分析与评价 第一节、集团薪酬组织分析 第二节、集团薪酬职能分析 第三节、集团薪酬制度分析 第二章、员工薪酬调研分析 第一节、员工薪酬问题盘点及分析 第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析 第三章、外部薪酬调研分析 第四章、薪酬诊断 第一节、某薪酬管理制度的总体评价 第二节、薪酬改善建议 第五章、薪酬建设规划 第六章、薪酬建设 第一节、宽带薪酬表 第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价 一．集团薪酬构成分析（组织分析） 集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 重庆 人才公司 钲黔公司 宁波 17 57 5 4 68 教育投资公司 镇海 后勤 苏州 苏州 4 6 37 27 10 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分） 集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 重庆 人才派遣公司 钲黔公司 宁波 123000 145000 18600 14900 162250 教育投资 镇海 后勤 苏州 苏州 26000 19150 74260 84580 52649 3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分） 集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 重庆 人才公司 钲黔公司 宁波 7235 2543 3720 3725 2386 教育投资公司 镇海 后勤 苏州 苏州 6500 3191 2007 3132 5264 4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分） 10年组织营业额 重庆 宁波 宁波后勤服务 镇海 苏州 苏州 10年组织成本比 重庆 宁波 后勤 镇海 苏州 苏州 分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率 1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。 2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。 3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。 二、集团人力资源构成分析（职能分析） 集团总人数235人（截止2011年8月4日） 营销人员 客服人员 资源人员 人力资源 财务人员 13 46 58 14 11 总经办 管理人员（3B以上） 市场部 助理人员 营运部 10人 23人 1人 13人 34人 2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分） 集团总人数235人（截止2011年8月4日） 营销人员 客服人员 资源人员 人力资源 财务人员 总经办 管理人员（3B以上） 市场部 助理人员 营运部 3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分） 集团总人数235人（截止2011年8月4日） 营销人员 客服人员 资源人员 人力资源 财务人员 总经办 管理人员（3B以上） 市场部 助理人员 营运部 4、薪酬指标汇总分析 集团人均薪酬 集团最高薪酬 集团最低薪酬 集团最大薪酬比 3027 20000 500 40：1 分析：该项分析需结合每个职能的产出来分析职能部门的回报是否公平 1、威琅是一个服务性的公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来的，而服务的价值创造更多依耐与打造一种组织竞争力，一种差异化的服务模式，一种对客户需求的超强理解能力，一种更具针对性的产品组合模式。但是目前需要的这些能力在组织的价值创造及价值评价中却无法得到体现。 2、从现有的职能人力成本比较来看，营销职能在价值汇报中的比率占得太低，这一方面因为营销人员编制太少，另一方面在于营销的回报模式无法获得高回报造成的。 3、集团最大薪酬比与市场平均来看具有竞争力，集团平均薪酬在目前我们所处的各个区域比较的话基本能满足竞争需要，但平均与最高薪酬的比例偏低。整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力的进一步发挥。 三、薪酬制度分析 1