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如何建立一个有高度共识的管理团队？ 书名：《兰德决策》 作者：乔迪（编著） 按：兰德公司（Rand），是当今美国最负盛名的决策咨询机构。半个世纪以来，它一直高居全球十大超级智囊团排行榜之首。如今，兰德以问题分析的权威性与决策分析的准确性续写着一个个商业神话，巩固了它在美国乃至世界决策领域的霸主地位。让我们记住兰德公司那振聋发聩之语：世界上每1000家破产倒闭的企业，85%是因为决策不当造成；最简单的决策方法也是最有效的，但也是最容易被人们所忽视的。 在经过多年的高度成功之后，某中型集团企业属下一家公司的决策主管，终于被晋升为整个组织的总裁及最高主管。这个组织当时已经暮气沉沉，在前任总裁及主要股东的严格控制之下，所有的决策几乎全部由最高阶层决定，公司内的裂痕及派系已经形成。集团内的公司都互相挑拨离间，而使得集团的整个生产力受到不利的影响。相互负责的观念没有人知道，重大的问题不是被人忽视，就是加以粉饰。现在，这位主管终于处身于最高的职位了，然而这个职位却不完全是令人艳羡的。 他来跟兰德公司接触，并解释说，他希望建立一个管理团队，这个团队则将使用兰德的方法。他在五年前曾经参加过兰德的训练课程。从那时开始，他便相信，如果大家能共同使用这些构想，就有益于在他组织内的主管之间建立团队精神。现在他终于能够试验此一信念。他希望让各阶层的管理者——也就是集团内所有公司的各级主管——都能学习和使用兰德决策方法，包括个别和共同使用。他觉得这种经验能够使手下的主管们，开始把自己视为是一个单一组织的管理者，而非一群分封采邑的诸侯。 在这位新总裁的领导下，他和手下的24名决策主管成为第一批学习和使用这些观念的人。在第一个星期之内，他们分析了将近30个情况，这些情况中，有许多已经多年被人避免触及。他们解决了某些情况，并做成决策，以便纠正更多的情况。接下来则由这些主管们的下属，接受同样的训练。他们学到了使用这些观念的方法，运用它们来找出分析那些具有重大关系的状况，并计划继续他们的分析，直到达成决议为止。他们接着又指派下一个层次的主管，来接受同样的训练。用这种方式，在两个月内，总共有84名主管，学到了处理及解决管理方面事项的共同方法。该组织也建立了新的制度及程序，来支持这些方法的继续使用。 这位新任总裁通过行动，清楚地宣布了下面这些讯息，而组织内的每一个人也都听到了这些讯息： ——这是一个组织。 ——通过使用共同的处理及决策方式，身为组织各组成部分的我们，能够亲密无间地在一起工作。 ——从我开始，每一个人都要使用这些方法。 ——你能够思考，你的知识和经验是重要的，你将会有效的运用你学到的新方法。 ——你运用这些方法所做的事，对于组织将有很重要的影响。 ——你们都是我们这个管理团队的宝贵成员。 这个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。大家学会了讨论问题，以前都没有如此公开的讨论。他们学到了如何将自己良好的构想，沟通给他人，以便使他人愿意倾听，并了解这些构想有何优点。由于使用这些系统化而共同拥有的方法，让他们解决了比以前更多的问题，并做出更为良好的决策。谁能说，这家集团企业往后多年的成功，有多少可归功于使用了这种有系统而共同拥有的方法？有多少可归功于由全面改变所衍生的参与感和自尊心？这个问题不切实际，因为这两项因素，缺少一项，所产生的结果便会不同。 在这个例子中，那位总裁让他的属下知道，他相信他们能够思考，他希望他们能表达他们的构想，他将愿意倾听，而他们彼此也必须互相倾听。他提供他们新的观念性工具，以便他们在运用现在可用资料的情况下，能够有较佳的工作成果。他自己本人也运用这些新的构想，而为部属表率。他使这些新的方法，接受真实情况的考验，从而建立其可信度。他让人们自己去了解体会，这些方法能够解决该集团及其组成分子所面临到的那些问题。 ——他对于组织内部进行了一番有计划的干预。 ——他进行了一些重大的变革，他认为这些变革能为组织带来最大利益。 ——他为他的部属引进一个新的观念：我重视你们的思考能力、想出优良构想的能力，以及个别及合作表达这些构想的能力。 ——他引进了一种工具，借着这种工具，“思考”可以得到“协调”及“导向”。互助合作及团队精神也随着水到渠成，成为这种“干预”的结果。 ——最后，他修改了组织的制度及程序，以便支持继续使用这些新的构想。 这位新任总裁，并没有立意要建立团队精神或群体凝聚力，这些都是被人视为可以改善公司营运的要件。他并没有试图去治疗过去公司内耗及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力、以及相互尊重信念，通过部属在共同准则及程序下，共同工作产生。他让部属相信，精确地找出问题加以解决，及妥善的模拟决策，并成功的实施，是会受到嘉许及奖励的。 附：兰德公司的两种决策方法简介 兰德公司4W思考流程 发生什么事？（WHAT’S GOING O