运营管据理(重点).docxVIP

运营管理第一章 运营管理的概述一、运营管理的概念1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改善3、运营管理就是对流程指导和控制4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的基础 运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理二、流程的概念指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起第二章 竞争力、战略和生产率企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率一、四个基本运营目标：成本、质量、交货、灵活性（成本、质量、时间、柔性）二、竞争重点（一）基于质量的战略（二）基于时间的竞争战略基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反应时间2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用（三）基于柔性的竞争战略1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的基本矛盾导致（1）刚性运营：规模效益是降低成本的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化（2）柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾2、柔性的定义（1）以变应变——应变能力能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力（2）以不变应变——适应能力运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力3、柔性的内容（1）客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力（2）数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力4、运营柔性的的实现途径（1）设备途径：使设备具有完成多种操作（产品）的能力（2）物流途径：采用多种手段将多种物料在设备之间进行转移的能力（3）工艺途径：在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力（4）组织途径：通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排序等方法适应各种变化的能力运营战略是不可能同时满足所有竞争重点的，所以要进行权衡（订单资格要素和订单赢得要素），企业也要随着竞争重点的转移而变化四、生产率——效率的衡量指标——反映资源的有效利用程度（一）生产率=产品/投入（二）生产率的计算1、单因素度量法：某一种投入与产出的比率。例：产出/劳动力、产出/资本、产出/原料等2、多因素度量法：一组（不是全部）投入与产出比率。例：产出/（劳动力+资本+能源）3、总度量法：总投入和总产出的比率。例：总产出/总投入第三章 产品和服务设计企业的根本是产品与服务一、构思主要来源1、顾客2、供应链3、雇员4、研究人员5、竞争对手（逆向工程） 6、产品（产品和生产工艺）二、产品与服务设计中的指导思想（一）面向顾客的产品设计（二）面向制造的产品设计与开发1、面向制造与装配：DFM（可制造性设计——目标是在保证功能和性能的前提下使制造成本最低）DFA（可装配性设计）2、并行工程3、计算机辅助设计CAD：将人的创造能力和计算机的高速运算能力、巨大存储能力和逻辑判断能力很好的结合起来；把工程技术人员从繁重的计算、制图劳力中解放出来，极大提高了技术人员的生产率；缩短了新产品开发周期，提高企业竞争力4、计算机辅助制造CAM：使用计算机来设计生产过程，可以帮助企业获得线型流程的效率5、计算机集成制造CIM：是信息技术和生产技术的综合应用，以计算机数据库为核心集成各个独立的过程及功能并实践计算机化三、产品设计与服务设计的区别1、由于服务的无形性，例如高尔夫课程、私人教练健身课程以及NBA篮球赛，都很难描述和传递给比别人，当服务要在相当长的一段时间内实现时（如一周的户外探险、6个月的减肥塑身计划），它的复杂性将提高，并更难于定义与描述，因此服务设计通常需要所有参与人员必须从顾客需求与期望的角度出发来开展工作2、服务的表现具有潜在的改变性，由于服务是员工向顾客提供的，不同的员工提供的服务，服务产品可能差距很大，几乎没有两种相同的服务，或者顾客经历过两种相同的服务方式3、服务的生产和消费时同时进行的，所以在服务设计中，要比顾客提前发现和改正服务中的错误就更加困难，员工配型，服务流程设计、处理好与顾客的关系就显的更加重要4、服务不能存储，例如未售完的体育比赛的门票，为租出去的体育场地都不能回收，所以服务无法用库存来缓和需求的变动，因此需要更加重视服务系统的设计5、顾客的参与是服务质量更