如何实施战略性绩效管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 注意： 倾听，鼓励下属多说话 发问：肯定法；否定法；选择法；开放法 同理心 双向沟通 建立并维系彼此的信赖 问题解决导向，详见资料; 不是一年一度 * 3、负面反馈及疑难问题处理 ? 给部属来个三明治 ??真诚赞美 ? 肯定彼此关系 ? 既往不咎 ? 提出合理要求 ??表达你对要求的信心 ??表达对部属的信心 * 九、导致绩效管理失败的6大原因 * 1、 6大原因之一 绩效考评指标有问题； 案例：见附图考评表； 工作能力； 工作态度； 工作绩效； * 结论： 工作能力： 区别： 用途； 考评指标； 周期； 考评者； 工作态度： 如果是工作内容的重要组成； 可以把态度细化为行为规范； 主要对服务类岗位； 作用：无形的服务有形化； * 6大原因之一（续） 指标太多 创新、建议、参加培训等等； 生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评； 导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果； 导致失败； * 考评什么？ 干什么就考评什么； 重视什么就考评什么。 * 否则 两层皮； 什么都考评,导致重点不突出，甚至考评无法继续； * 2、 6大原因之二 考评标准不合理： * 目标和指标 目标=指标+标准(程度)+时间 * 过高或过低 标准过高，观念错误； 过低，心里没数； * 怎么办？ * 3、 6大原因之三 考评结果运用不良： 不运用； 单一运用； 只与钱挂钩； * 4、 6大原因之四 一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九等； 如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人； 如果任务的完成主要依靠团队之间的配合；就应该考评到团队，否则： 影响团队协作； 影响总体业绩； 甚至破坏公司形象； * 5、 6大原因之五 照抄： 以前成功的模式； 明星企业； 商学院书本； …； 不踏实，浮躁； 迷信方法、诀窍； 忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素； * 企业之间的差异： 内部环境： 业务不同； 发展阶段不同 规模不同； 老板风格不同； 员工素质不同； 文化氛围差异； 外部竞争环境不同； * 所以： 企业强调的重点不同，考评指标当然不一样； 各自的制度、方法、重点等等都不同； 动态调整（半年/一年）； * 6、 6大原因之六 缺少培训：全体(管理)人员 没有就一些关键思想、理念达成共识； 没有理解原理; 没有掌握方法、工具； 就开始实施绩效考核，当然搞不好！ * 小结 * 总结：成功绩效管理的12大要点 要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统 要点四：领导者的承诺、参与和支持 要点五：要与激励机制挂钩、强调解决问题。 要点六：尽可能少的指标 * 总结：成功绩效管理的12大要点(续) 要点七：强调员工参与 要点八：绩效目标要持续改进 要点九：考评结果为正态分布 要点十： 以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。 要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。 要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 * 回顾 一、目标管理的概念及案例导入 二、成功目标管理的“1-2-3法则” 三、企业的考核指标应该是什么？ 四、设计适合自己的绩效指标、考评表 五、考评周期怎样最佳？ 六、绩效考核结果的运用与激励 七、绩效管理中的角色 八、绩效反馈与面谈 九、导致绩效管理失败的6大原因 总结：成功绩效管理的12大要点 * * * * * * * * * * * 思考与分享 * 三、企业的考核指标应该是什么？ 一）最常见的指标(1) 二）最常见的指标(2) * 一)最常见的指标(1) * 长期来看，企业必须： 赚钱，才是硬道理 ——利润！ 这正是所有正常企业的追求； 也是考核企业家（企业或事业部）优劣的指标和尺度； * 1、利润？ 销售收入 -材料成本 -制造费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用 -税金 * 特例 并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！！ * 2、利润派生出来的指标 * 2.1.1、财务效益状况指标 净资产收益率=净利润/净资产 总资产收益率=净利润/总资产 销售利润率=销售利润/销售净收入 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 * 小结： * 客户方面核心指标： 市场份额 老客户维持率 新客户开发率 顾客满意度 二）最常见的指标(2) * 提问： 什么是客户满意度？ 包含什么内容? 客户最关心什么？