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招 训 留 体系建立 渠道 我们的现状是什么 (1)招聘,培训环节混乱 (2)用人凭感觉,流失早麻木了 (3)人员,业绩,利润在恶性循环 渠道 现状背后的原因 (1)一切错误都是业绩造成的? (2)还是没明白人有多重要 (3)不会啊! 渠道 我们要改变什么 渠道 目标:招得进来,用得起来,留得下来 方法: (1)自己参与进去,把人作为日常工作中心 (2)招聘和培训环节的重新梳理 (3)用人抓重点,留人有两手 招 训 留 渠道 老板不参与招聘的恶果 渠道 (1)最大的隐性成本 (2)一个不是自己想要的团队 (3)忠诚度归属 来看招聘环节的混乱 渠道 现状: (1)不知道招什么样的人 (2)来源少,质量差,招不上来人 (3)招进来的人员稳定性差,能力弱 背后: (1)各个环节,随意性很大 (2)面试和选人的能力亟待提升 第一步:先定人和职责 渠道 (1)20人上下的自己上 (2)找个能用的HR,要花精力辅导 (3)一样要有绩效考核 第二步:招聘的目标 渠道 要怎么样的人: (1)什么人适合做赶集销售 (2)内看公司,外看市场 (3)回头看过去,抬头看未来 要多少人: (1)根据施工图的发展需要 (2)更关键要架得住 大致描述一下 渠道 (1)人品不坏,不过分油滑 (2)思路不混乱,有一定学习力 (3)喜欢干销售,吃过苦,外向更好 (4)有赚钱或成长的较强烈欲望 非必要条件: (1)伶牙俐齿 (2)苦大仇深 (3)经验 (4)学历 第三步:招聘的来源 渠道 (1)网络招聘---很夸张的赤壁,满版,全覆盖 (2)现场招聘---很用心的中供,招眼,专业度 (3)学校拉人---很成功的联组,流程,军事化 (4)转介绍 ---管拉不管来,应聘1转3,聊天聊出来,专场茶话会 第四步:面试的环节 渠道 (1)面试注意事项 (2)面试面什么 (3)面试怎么问 (4)面试怎么选 面试注意事项 渠道 (1)记住,是相互选,所以照镜子看自己 (2)宣讲很有用,先看文化片 (3)两轮面试,角度分开,第一轮面试标准化 (4)坦诚是最基本原则,不要夸张和误导 面试怎么问 渠道 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子? 行为性问题与其它问题的区别 谈谈你过去工作中不得不适应变化的经历,怎样的变化?结果如何? 1个月内你先后干四种不同的工作,你不会烦吧? 如果你不得不改变工作,有何感想? 应变能力 谈谈过去一年中你如何成交最大一次销售定单? 能应付我们很高的销售目标吗? 你认为你能卖出产品的原因是什么? 销售能力 请分享曾经的一段最艰苦的经历,令你印象深刻的 你能吃苦吗? 你如何纾解工作带来的压力? 吃苦能力 行为式问题 引导式问题 理论式问题 考察内容 面试怎么选 渠道 (1)方砖和奇石 (2)野狗要不要 (3)不要引导不适合的人 (4)想不好的人,不要! 招 训 留 渠道 老板不参与培训的恶果 渠道 (1)不好好培训的员工是最大的成本 (2)叫不出每个人的名字,不是人,是数字 (3)很难建立后期的信任 来看培训环节的混乱 渠道 现状: (1)培训的时间,课程,讲师,资料随意 (2)培训走流程,不够实战,没有后续跟进 (3)培训忽视文化认同,沟通交流 背后: (1)老板的重视度不高,参与度更低 (2)培训责任人的能力提升 第一步:把人和流程都定下 渠道 (1)可以没有专职的培训经理,但要有兼职的培训负责人 (2)GM+渠道经理+培训负责人,一起来定下合理的培训流程,每堂课/每个PPT亲自过一遍 (3)HR和培训经理都要定期review 第二步:培训达到什么目的 渠道 (1)更喜欢干 --老板不光是讲,还要问,更要聊。培训结束后,融入度是个关键指标 (2)明白怎么干 --贴近实战,让主管/TOP/老人/客户都参与进来 第三步:培训要跟踪和回炉 渠道 (1)培训的效果和结果挂钩 (2)培训的效果,要主管认同 (3)老人也要阶段性的回炉培训 人抓重点 新人:习惯+技能 老人:心态+过程量 主管:执行力+辅导能力 渠道 招 训 留 渠道 留人有两手 一手硬: 薪资:钱不必人人多,够用,有想象空间 制度:知道底线,看得到希望 一手软: 文化:让大家相互抓住对方 感情:沟通的价值大于金钱 成长:能感受到自己的变化和公司的变化 渠道 留住新人的重点 (1)快速融入是关键 (2)不怕负面情绪,怕负面情绪没有解决 (3)尽快形成良好工作习惯,换言之快速上手 渠道 保留关键员工 渠道 步骤 #1 识别你的 关键员工 步骤#2 进行 了解访谈 步骤 #3 计划行动 确保留用 关键问题 谁的产出最高? 谁具备关键或可以培养的胜任力? 谁具备潜能,可以承担更大责任 员工是否知道他/她的价值? 对于员工来说
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