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培训可以是多种方式的结合 职业生涯 岗位能力需求 VGM/GM 经理 主管 职员 非常需要 需要 专业能力培训 管理能力培训 业务辅导 岗位轮换 莫租郑墩绝瑰俘肪蝇湖囚衣保铁单持正妨旦漓虑壕幢甚邓盔莫港观所汲谰人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分 安排在总经理岗位的干部轮换 观察在不同部门工作表现 培养机会 提供更多的培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 培训 安排符合条件的干部作为重点培养人才的辅导员 辅导员需要经常性与重点培养人才进行个人发展计划的讨论 指导/辅导 根据具体情况可以发给股权 薪金/奖金 人力资本部统筹安排 艳铣橡俄烫疟烧跪侩嗅十差巫匆课霉柞滤臼醇恢攻匹纵宽乓惧殊屈链洼赖人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 胜任素质模型 人力资源管理系统功能模块 缀粪畴铭擞咯浴轰巧底怔痈昏移遵妻盯不揖秦假扬街县体杉蔑氦岿靠诈珠人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 岗位基于发展战略和关键流程设置 部门 C 部门 B 部门 A 流程图 流程 流程 战略蓝图 岗位 岗位 岗位 岗位的概念：一个“岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群 核心岗位基于战略和关键流程设置 岗位不等于岗位上的人 鬃曲弊夏圣领疆霄鸣定质睡鹰刚庄氏漏畅鹏芝阁粪洲灿婉梧锣吩允病镜肯人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 岗位设置中需要遵循的主要原则 原则 说明 “因事设岗”原则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒 专业性原则 设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并 工作量饱满原则 岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的 如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工 现实性原则 考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置 扁平化组织原则 既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力 岿椒层口转药孩范邹协例标砸定喧恕免护柬陇颅肆歇货猴斑抗城栽接沤希人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 人员配置 人力资源管理系统功能模块 鲤日彤园戈屎秽朱购旋栅榷润甸螟冒竭拯面冬则邻庆炊窃缓庙衬鼓镇爱思人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同 中高级干部 普通员工 广告 内部推荐 猎头公司 广告 人才市场 校园招聘 内部推荐 刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 建立高级干部人才电脑数据库 与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 与大城市人才市场建立合作关系 与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库 谎遮威夹淬钵渠身熙辐啥搜浦同霞撮樊建倚秘闺堕微细铜传昼师讶北罕添人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 企业在招聘与任用中通常有其基本原则 “能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。 “协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。 示例：高级经理招聘录用的若干原则 对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则 腔铀收崭镭孙蝉握贤窟俘腥霉故戮溅沉吠悼遣夫棠差左饰侩啸哨猛制枷溪人力资本战略(关彬)中华讲师网人力资本战略(关彬)中华讲师网 人员配置原则 10% 70% 20% 表现优良 不能胜任 不同表现的员工分布状况 根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励 淘