集团运如营模式管理规定.docVIP

集团运营管理规定 一、总则 为构建具有特色的集团运营模式，为提升执行力和保证集团战略的有效实施，使集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势，特制定本规定。 本规定所称集团运营是指既定战略下，集团特有的产、供、销、人、财、物的战略层面的有序管理方式。 本规定从集团运营组织体系、集团治理、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等六部分，对集团战略层面的管理方式予以规范。 本规定适用于集团组织机构设立、职责划分、协调控制和制度建立等，与运营有关的各种管理活动。 二、集团运营组织体系 1、集团是多个经济实体的联合体。在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的民事法律或经营责任。 2、集团不享有法人地位，不承担民事责任。 3、集团成员有母公司、控股子公司（以下简称子公司）、准子公司三种类型。 4、准子公司指在建项目，或者具有完全独立法人资格，但缺乏能力和条件自我经营母公司控股子公司。 5、母公司在运营组织体系上，把不具有独立法人资格的准子公司视为集团成员的一类。 集团不设立专门的协商议事机构，母公司代替集团行使管理职能。 6、集团成员间主要由产权关系联结。 7、集团内部其他联结纽带为： （1）人事纽带；（2）财务纽带（3）资金纽带；（4）投资纽带；（5）战略规划纽带；（6）市场纽带；（7）资源纽带；（8）技术纽带；（9）产品纽带；（10）信息纽带；（11）企业文化纽带；（12）品牌纽带。 准子公司还有（13）生产协调纽带；（14）契约纽带；（15）行政、计划纽带。 通过以上多种纽带把集团成员联结成一个有机整体。 三、集团治理 1、母公司和子公司按照“三会一制”的公司治理要求规范运作； 2、准子公司作为母公司内分去机构，纳入母公司治理。 3、母公司是集团的最终和实际控制人； 4、母公司通过子公司的股东会、董事会表现集团作为控股股东的意见和意志；母公司对准子公司实行直接管理控制。 5、母公司董事会为集团决策机构，集团重大问题由母公司董事会进行决策，母公司董事会权利和议事规则依母公司章程决定。 6、母公司监事会为集团监督机构，母公司监事会权利和议事规则依母公司章程决定。 7、母公司总经理（总裁）及其职能机构为集团执行机构，母公司总经理（总裁）职权依母公司章程决定。 四、集团运营体制 1、集团运营体制的出发点是“坚持近期专业化发展地板；长期同心多元化发展林产业不变。”的战略定位。 2、集团运营体制的基本取向是： （1）营造适合子公司独立和创新运行发展的环境； （2）促进准子公司的快速成长； （3）统筹和集中集团战略层面的管理； 3、集团严格依据子公司章程实施对子公司的管理。 4、集团对准子公司分别按投资、成本或利润中心三种方式进行管理，以目标管理为主要管理手段。 5、母公司采用“统一规划、督促实施、评估引导、强化激励”的战略管理模式，集中统筹和实施集团内子公司和准子公司的协同发展。（注：集团管理模式主要分投资型、业务管理型和战略管理型） 6、母公司强化突出集团中央管理的投资功能，精简服务性功能，需要服务的子公司或业务，母公司在集团内协调其它子公司代理，所产生费用按集团内部关联交易管理。（注：如品牌和技术都具有双重功能，当它们在规划和检查实施的时候，是管理功能；当它们在提供专业技术研究、参与帮助实施时，是集团服务功能。） 7、母公司不长期和过多参与准子公司日常经营性管理，孵化培育一定程度后，按子公司独立运营或并入其它子公司。 8、母公司采取精简的直线参谋制集权管理方式，职能部门为集团在股东会、董事会表述正确意见，以及为帮助子公司提升业绩和事业部成长服务。 9、母公司合并和减少常设管理岗位，运用委员会方式，集中集团内的人力资源进行集团职能管理。 五、母公司运营 1、母公司制定集团统一的发展战略和规划，近期计划，中长远发展纲要，并作为公司共同遵守的发展纲领。集团规划上与集团战略定位相衔接，下与成员企业局部规划对接。 2、母公司集中必要的人、财、物或其他资源进行投资，主要是对涉及集团全局性、战略性的市场、产业、产品 、技术、新经济增长点进行投资，技术改造、资产经营的投资也列入其内。集团一般限制成员企业的自主投资活动。 3、母公司对涉及集团的重大问题进行集中决策，并适当上收子公司的某些决策权力，以保证集团意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。 4、母公司主要通过产权关系依照股权比例派遣董事、监事，决定分公司总经理、副总经理、财务主管等高级管理人员的人事。母公司还可以培养企业领导精英为目的，决定有前途的集团员工在集团中任职调遣，轮换工程，岗位和企业，提升职位。 5、母公司统一调剂成员资金余缺、丰欠，集中资金优势，在集团内统一调度、运作；另外，实质上统一对外融资或贷款担保，或者统贷统还，并且负责在资本市场筹资。 6、母公司作为集团