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香港中旅国际投资有限公司 项目开发计划管理办法 发布日期： 实施日期： 一．总则 1.为了提高项目开发计划控制管理水平，切实贯彻执行香港中旅国际投资有限公司（以下简称：港中投）的经营战略目标，规范项目开发计划的编制、审核、报批、实施、监督、调整、总结等工作，确保项目开发目标的实现，提高港中投的经济效益，结合实际情况，特制定本办法。 2.开发计划管理的基本原则是：分类编制、过程监督、节点控制、分级调整。 3.本管理办法适用于港中投本部及下属全资、控股及管理的公司（以下称项目公司）。项目公司应当依据本办法，结合自身特点制定本项目的计划管理办法，详细规定具体操作规范和管理流程，并贯彻执行；港中投参股的公司参照执行。 二．开发计划的类别 1.开发计划按粗细程度分为三级计划体系，即一级计划（项目总控计划）、二级计划（项目建设计划）、三级计划（工程施工计划）。上述三级计划随项目条件的成熟逐级深入、细化。 2. 一级计划（项目总控计划）是指确定项目全部工作计划安排，由项目启动开始，到项目交楼入住结束。包括项目策划、产品定位、规划方案设计、施工图设计、地基与基础工程、主体工程、主体封顶、竣工验收、开盘销售、交付使用等项目开发的全过程。 3. 二级计划（项目建设计划）是指确定项目工程施工全部工作计划安排，由项目准备开始，到交楼入住结束。包括规划设计、施工图设计、招标、施工准备、基础工程、主体工程、主体封顶、装饰工程、开盘销售、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等工程建设的全过程。二级计划的关键节点不得突破经审批通过的一级计划。 4. 三级计划（工程施工计划）确定项目各个具体施工工程全部工作计划安排。由施工进场开始，到工程竣工结束。包括各个具体工程施工项目的施工组织计划（包括承包商具体的工、料、机等各种资源的配置与计划安排）。 5.规划设计、采购工作计划指在二级计划的基础上，针对项目的设计、采购工作的完整部门计划。 三．开发计划的管理权限 1.项目公司负责各类开发计划的编制、上报、执行、跟踪、修正、牵头协调。如项目部在组建初期无相关部门人员，由运营管理部牵头编制。 2.运营管理部负责开发计划的收集、组织审核、汇总、报批、监督检查工作。 3.港中投总工程师负责组织召开港中投各部门以及项目公司对开发计划的评审会议。开发计划经会议讨论确定后，报港中投总经理室批准后下发至各项目公司执行。开发计划的调整必须经过同样的评审手续。 4.规划设计、采购工作计划由项目公司编制。报项目负责人审批后，报运营管理部审批。 四．各级开发计划的编制和报送时间 1.各项目公司根据港中投经营目标，分阶段编制《项目总控计划》上报港中投审批后执行，并在审批后的《项目总控计划》基础上细化成《项目建设计划》和《工程施工计划》供项目日常执行。 2.《项目总控计划》在总经理室批准立项后15个工作日内由项目负责人组织编制并通过信息系统或其他方式上报港中投运营管理部审核，报总经理室批准。 3.《项目建设计划》在《项目总控计划》获得批准后15个工作日内由项目公司主管工程负责人组织编制完成，经项目负责人批准并通过信息系统或其他方式上报港中投运营管理部备案。 4.《工程施工计划》由项目负责工程师汇总编制完成，项目公司工程负责人批准，并上报项目负责人。 5.设计、采购工作计划在《项目总控计划》获批准后15天内编制完成，并抄送项目公司，同时上报港中投运营管理部。 五．各类计划的编制 1.《项目总控计划》包含项目策划与产品定位、规划方案设计、施工图设计、地基工程、地基工程、主体工程、主体封顶、竣工验收、开盘销售、交付使用。其中项目策划定位、规划方案设计的完成时间是指最终通过公司审核确认的方案完成时间。 2.《项目建设计划》是在《项目总控计划》的基础上，细化其工作内容而形成。 3.《项目工程施工计划》是在《项目建设计划》基础上，对总体施工组织的筹划安排，是对《项目建设计划》的支持性文件。 4.项目开发计划必须在赛普爱德信息系统基础上进行编制或以Project软件编制，计划深度和任务设置（以主体工程为例）参见附件六、附件七、附件八。 六．开发计划的执行 1.《项目总控计划》经过港中投审批通过后，必须严格执行。 2.项目公司在开发计划执行过程中，发生突发事故或关键工作严重滞后引起《项目总控计划》重大变动时，应在第一时间（24小时内）书面通知港中投。项目负责人应立即采取必要措施确保计划执行，或启动项目总控计划调整程序。 七．开发计划的跟踪 1.项目公司工程及采购、设计部门必须及时跟踪工程、采购、设计计划的落实情况，按照《项目建设计划》中的确定的时间，跟踪、协调各工程、设计、采购部门计划落实。 2.项