如何找到工企业赢利模式.docVIP

如何找到工业企业赢利模式 企业战略设计，摒弃了战略空想，把壮志雄心结晶为四大构成要素，成就了企业特有的赢利模式。客户选择、价值获取、战略控制和业务范围，这四个要素是战略设计的落脚点，与企业经营策略息息相关，决定一个工业企业的赢利空间和持续发展力。然而，对于那些战略素养不高的工业企业而言，过于结构化的思维过程，不仅是痛苦的，也是无助的。 　　怎样才能由浅入深地涉足企业战略设计，把四个要素先分解再归总呢?提问题是最好的办法。要化繁为简、开阔思维，就要会提问题。要找到好答案，还是要会提问题。工业企业的战略设计，最重要的就是以客户和利润为中心，改变传统的产品和份额为中心的思维习惯。如此，提问题就要从客户这个主题开始，把客户琢磨透了，企业战略设计就有了一个很好的开端。 　　1、我的客户是谁? 　　在很多人眼中，这个问题有点多余了。有人说，老板就是“玩”人的，岂有不了解自己客户的老板?有了客户清单，并不代表你了解客户。首先，工业企业要把客户清单进行基本的细化处理，包括客户公司类型、区域、行业、经营规模、购买理由、购买频次、决策特点，让客户变得鲜活起来，才能让你更好地继续服务现有客户、开发跟你“对眼”的新客户。 　　很多工业企业的网络经营，只是停留在经销商这个层级上，对于终端客户、终端客户的客户知之甚少。话语权自然让位于经销商了，但经销商群体的营销意识和经营能力更为薄弱，客户就是赚现钱的对象，对客户的刨根问底他们并不感兴趣。有些工业企业开始要求其经销商提供终端客户的详细资料，并作为经营考核与返利兑现的重要依据，如此大费周章的目的，就是要了解客户，从而制定更为针对性的客户解决方案。 　　掌握了客户的统计性资料之后，还要进一步对客户需求偏好做一些分析。如果你的客户群数量较少、单个交易量大的工业企业，就需要深入分析每一个客户的偏好，勾勒出决策人的购买偏好、客户企业权力分配、决策过程、财务管理、经营状况、购买决策中心的个人喜好等“人性”特征。如果你的客户群数量大，那只能从行业角度进行概括了解。列举出行业内最受欢迎的3-5个热点产品，找到这些产品旺销的原因、价值体现、可改进之处。 　　客户偏好的了解，除了聚焦于自己的产品之外，还可以观察目标客户购买其他产品的特点。有机会的话，你可以陪同客户决策者购买一些贵重日用品，看看他是如何选择、如何评价、如何决策的。还要注意的是，有声的客户需求最容易被看到，而那些沉默的客户需求往往被大家忽视，而沉默的需求本身恰恰是产品改进、营销突破的关键点。 　　2、客户偏好如何变化? 　　工业品客户，通常被认为是一部理性驱动的机器，他们没有个性、严谨、准确，不会被一些“外在”的事物所干扰。果真如此吗?工业品客户购买一台压缩机，跟他们自己购买房子、空调或者汽车，有什么本质上的区别吗? 　　消费者的需求偏好，源自个人的收入、年龄、家庭、学历、职业等个人因素。工业品客户的需求偏好，源自他所在组织的系统经济学。系统经济学的概念，类似科特勒常讲的顾客让渡价值，把客户的总收益减去总成本，其差就是客户价值。 　　这是一种很实用的量化方式，有利于挖掘“沉默的客户偏好”，比竞争者提供更为恰当的解决方案，营销努力的效率就会更高。有些客户特别在乎产品价格，不大计较后期的使用总成本，这对于性价比高的耐用型工业品而言，就必须像平安车险那样，编制一个客户系统价值的“计算器”，让客户明白产品使用期间的总价值。而且，更进一步，可以依照客户总价值的等级，提供结构合理的产品金字塔，满足不同类型客户的典型需求。 　　通常来讲，我们总是习惯从自己的角度去揣摩客户偏好。工业企业的决策者，还可以从自己的客户的角度去看待偏好的变化，把自己扮演成5家核心客户的总经理，然后静下心来，写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。最细心的办法，是把3年前、现在、3年后的客户偏好的核心变量，逐一盘点并排好序。然后呢，把这张“客户偏好变化表”交给技术、销售、营销和管理方面的管理者，让他们提出自己的看法，汇总之后，就可以得出初步的结论。再将此结论交给3种不同类型的经销商和终端客户看，听取他们的意见。几番折腾下来，客户偏好的量化工作就基本到位。 　　3、我的客户应该是谁? 　　客户的问题，永远是决策者的中心议题。在明白了现有客户及其需求偏好之后，工业企业的决策者们就应该把目光移向更为开阔的客户群。有哪些客户也非常在意我们的产品，他们分布在那些行业和区域，他们的需求偏好与现有客户的差别是什么?问一下这三个问题后，就可以开始着手新客户开发的工作了。 　　客户的选择，要具有创造性。经销商是第一用户、终端客户是第二用户、客户的客户可能是第三用户，因为有些设备也能为他们创造显著的附加价值。有时候，银行和政府机构，也是工业企业的间接客户，因为他们可以提供融资、政策，降低直接客户的购