薪酬策略与管理.ppt

谢谢您的自我介绍 姓名 所服务的公司 主要工作职责 在薪酬管理实践中遇到的最大挑战 为什么要花时间学习薪酬管理？ 为什么要对薪酬进行全面规划？ 员工的薪酬包括很多方面——有形和无形 固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等 奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则 福利：市场实践与公司政策 无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等 每个方面都要求独立分析 每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案 并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要 员工激励系统实施框架 薪酬管理实践中到底有哪些难题在困扰着我们？ 如何有效规避薪酬调查的误区 综合性人力资源战略的实施框架 配合业务战略而量身定制薪酬策略 配合业务战略而量身定制薪酬策略 配合业务战略而量身定制薪酬策略 配合业务战略而量身定制薪酬策略 配合业务战略而量身定制薪酬策略 制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素 典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式 典型的薪酬策略（二）绩效薪酬的多个实施模型 运用“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 B. 将激励与业绩挂钩 现金薪酬 典型的薪酬策略（三）宽带薪酬模式的实施策略 传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比 宽带薪资架构的定义 将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构，压缩成很少数量的宽带，典型的情况是4或者5个，从而每一个带跨越了以前几个分离的工资范围所覆盖的工资机会。它的关注焦点是带内的横向职业移动、能力增长和持续的发展。 ——人事和发展研究所（1997） 宽带薪资架构的管理动因 与管理架构扁平化的发展趋势相适应 进一步强化业绩文化 促进职务内的工资/薪酬提升 为高水平员工提供前所未有的无职务头衔局限的职业发展机会和高激励机会 对表现优秀的员工，不再以职务的提升来作为激励手段，而是用扩大他们的职责内容和范围、以及无须升职的大范围薪酬增长空间来持续激励他们 鼓励员工将他们的工作主动扩展到他们自己或组织的优势方面，积极谋求和创造更出色的业绩 极大的减少阻碍工作横向移动的障碍 宽带薪资架构具体应用于奖励员工如何在带内分区 典型的薪酬策略（四）长期奖励计划 股票期权计划 STOCK OPTION 上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力 价格 时段 数目 行权的方式 STOCK OPTION 计划的主要目的 激励员工长期为公司服务 将公司的业绩与个人收益结合起来 吸引外部人才的重要手段和工具 非上市公司是否也可以应用期股权计划？ 参照法 选取一家同行业，有可比性的上市公司 通过观察，分析，比较找出一个相对客观的市场/业绩相关系数 利用相关系数确定公司在某一特定日期的虚拟的股票市值 模拟上市，公司股票随股市/参照公司的市场价格波动 每隔一定时间(如一年) 复核相关系数的客观程度 评估法 选取一家证券投资公司 请其为公司进行市值评估 确定某一日期的公司市值，并以此向员工授与期股权 每隔一段时间(如，三个月，六个月) 由证券投资公司进行复核， 将复核后的市值通知员工，以便他们了解期股权的潜在收益情况 另一种有效的长期激励手段 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。 2001 奖励 100,000元，考核：2001，2002，2003，2004 的指标完成情况 2001 奖励 对现日期：2005-1-1 2001 奖励兑现数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况 2002 奖励 在此基础上滚动 典型的薪酬策略（五）内在报酬和非财务酬赏策略 员工激励系统实施框架 典型的薪酬策略（六）关注员工需求的薪酬策略个性化自助式福利计划 典型的薪酬策略（七）着眼于未来的薪酬策略员工培训发展与职业生涯规划 分级工资架构的命运：过去、现在和将来 岗位评估：HAY系统 岗位评估：HAY 系统海氏指导量表[三]：风险责任岗位评估：HAY 系统 岗位评估：HAY 系统 员工激励系统实施框架 如何合理运用奖励手段实施员工激励机制 如何合理运用奖励手段实施员工激励机制 如何合理运用奖励手段实施员工激励机制 如何合理运用奖励手段实施员工激励机制 奖励计划为什么会失败？ 标准不公平 不适当的以降低保障性基本待遇为附加条件 随意调整奖励的条件和标准 不能全面兑现 一味的鞭打快牛 团队的约束 计划过于复杂 当事人未能预先充分了解 缺乏配合奖励计划落实的支持和培训 短