管理者的关键素质.pptVIP

二、厘清几个概念 管理、管理者 效率、效果 组织、组织结构 组织文化 素质 什么是管理 管理：管理者所从事的工作。 管理：协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起、或通过别人实现组织的目标。 什么是效率、效果 效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 效果：从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 选择题：效率、效果分别指 正确地做事。 做正确的事。 什么是管理者 管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起、或者通过别人，实现组织目标的目的。 管理者的三大能力 管理者的三大能力 技术能力：熟悉和操作某种特定专业领域的知识和技巧。 人际能力：理解和处理人际关系的能力和技巧。 概念能力：对复杂情况进行抽象和概念化的能力。包括演绎能力和归纳能力。 什么是组织 组织：对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的特点：明确的目的；人员；精细的结构。 什么是组织结构、组织文化 组织结构：组织中正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系。 组织文化：组织成员共有的价值和信念体系。 组织文化的七个维度 关注细节 成果导向 员工导向 团队导向 职责划分不清，相互扯皮推诿，三个和尚没水喝 汇报关系不清，越级管理或越级汇报造成秩序混乱 组织机构臃肿，人浮于事，工作效率低下 部门板块之间协调困难，无法及时响应客户的需求 公司发展目标变化了，但组织依旧，不支撑公司的发展 外部环境变化了，但组织没有作相应的调整，不适应环境的变化 变化中的组织 案例：新员工的发现 新员工与总裁的对话 （一）员工： 1、现在我们经常碰到沟通方面的问题，特别是跨部门、跨单位沟通的问题，部门之间常常互相推诿，让做业务的人员不清楚到底应该问谁？ 2、做事情缺少前馈和后馈，出现了一个部门下发的文件，另一部门不认可的情况。 3、重复建设，造成资源浪费，例如信息系统的重复建设，很多的信息系统大家都不知道如何使用。 4、员工的福利相对较少，不能给员工一种强烈的归属感。 新员工与总裁的对话 （二）总裁： 我们今天不能理想主义和浪漫主义，我们今天要现实主义，我本人也是现实主义者。 作为一个新人，来到任何一个企业，你无力去改造任何一个组织，我们来到一个组织，首先要先适应这个组织，你只有先适应了组织才能谈得上改造组织。现在你站在你的角度上，你的某些看法是对的，但是从另一方面你的思维也受到局限，当你做到一定岗位，你反过来看你的看法，你会认为有些看法是错的。 我给你的建议，不是否定你的创造力，你的激情是可以的，但我要建议你先适应再改造。 什么是素质 定义一：它是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，是判断一个人能否胜任某项工作的起点 素质冰山模型 素质的定义 素质举例 三、培育部属 职责定位 案例讨论：周经理的烦恼 案例讨论：周经理的烦恼 角色定位 你是这样的上级吗？ 上级何时能体会培育下属的必要性 下级何时能感受学习的必要性 培育下级的好处 培育下级的好处 培育下级的好处 培育下级的方法 工作中教导的方法 工作中教导的方法 工作中教导的方法 工作外培训的内容 案例：石英手表 培训需求调查及实施 要求员工自学 启发员工自学的方法 员工职业生涯规划 一、什么是职业生涯规划根据自己的特点，结合社会需要，为自己设计最适合的职业和职业发展道路。 职业生涯规划的步骤 第一步：职业定位 职业定位有两个关键点： 第二步：制订方案 制定方案：确定职业目标 制定方案：确定行动方案 第三步：决策 第三步：决策 第四步：行动 提高职业行动能力 学习职业行动的技巧 克服行动中的心理障碍 第五步：反馈和修正 当面临重大选择的时候 当重要资源增加的时候 当工作规则发生很大变化的时候 当跨越年龄门槛的时候 当得与失长期不成比例的时候， ……职业生涯规划不是一个静态的结果，而是一个动态的过程，不仅是个目标体系，更是个方法体系。 第五步：反馈和修正 职业成功成功不依赖于你现有的知识、能量、关系等，而是不断对战略修正，找到适合的路子。 我们经常高估我们在一年内做成的事情，低估我们在10年内做成的事情。 职涯规划的相关理论 霍兰德(J . L. Holland) 提出了人格—职业匹配理论。 四、绩效管理之评估面谈 面谈的准备 面谈方式的选择 面谈的要素 四、绩效管理之评估面谈 面谈的准备 书面的材料 面谈结构的准备 四、面谈方式的选择 告知说服型面谈：评价型的面谈，将评价告诉员工，并劝说员工遵循推荐的方式，以提高绩效。这种形式对以下情况有效： 那些很难客观评价自己的年轻员工。 那些非常忠诚或强烈认同组织的员工。 四、面谈方式的选择 告知倾听型面谈：评价性面谈。将评价告诉员工，接着以不作判断的方式去听员工的反