部门核心竞争力操个作方案.docVIP

X X X 集 团 部门核心竞争力操作方案 XXX集团安全管理部 2010-9-20 本方案分为三个部分： 一、安全管理部现状分析（P3－P9） 二、安全管理部2010－2012年打造核心竞争力目标计划（P10） 三、安全管理部2010打造核心竞争力目标推进表（P11） 一、安全管理部现状分析 1）部门现状综述 安全管理部分为三个部分：审计监察、生产安全管理、公共关系安全。安全管理部是一个独立于具体经营活动的机构，并不直接参与具体经营活动，也不对经营活动具有决策权。但通过监督、检查汇总信息并向集团总裁室传递，会影响集团公司的决策。因此，工作中坚持准确、客观、公正的原则是安全管理部存在的基础和生命线。 相对比XXX集团其他部门，安全管理部成立时间短；审计监察、公共关系处理是现阶段中国的企业面临的比较突出的课题；XXX集团在产业向能源产业发展、国家对生产安全政策要求的背景下，对生产安全管理做出了高规格重视。综合上述因素，决定了安全管理部的主要工作，将面临许多新的问题，许多工作内容在以前没有做或者没有重视起来。因此，安全管理部做为一个新组建部门，在学习其他部门工作经验的同时，必须在工作中主动创新，突破传统的束缚，同时融入XXX的企业文化，才能发挥安全管理部的作用，达到集团对部门的要求。 做为集团公司的一个部门，安全管理部的“客户”就是各级公司，只有对各级公司生产安全、审计监察和公共关系处理达到预期效果，才能达到具有集团最高决策权的总裁室的认可，安全管理部在为集团总裁室服务的过程中，必须保持较高的投入产出效益（间接效益、长远效益）、部门工作的不可替代性、保持长期的优势才能保证不被淘汰或替代，以充分发挥部门的优势。反之，安全管理部就没有存在的必要。 2）部门“SWOT”分析 根据1）部分的论述，安全管理部做为一个不直接参与具体经营活动的部门，是否能够更好的为集团总裁室服务，是评价工作结果优劣的标准。因此，借鉴一般以经营实体为研究对象的“SWOT”分析法的形式对部门进行分析，确定安全管理部的核心竞争力和发展战略。模型分析见下列表。  表一：部门间SWOT模型分析 表二：部门见SWOT模型具体说明 项目 SWOT模型内容具体说明 S1 安全管理部做为一个新建的部门，相对独立，与管理的各级公司无直接经济利益关系，便于独立、客观、公正的工作 S2 安全管理部的成员未长期直接参与具体的经营管理，在执行审计、安全管理等方面的工作时，能够讲原则，只对总裁室负责，不容易受其他因素干扰 S3 安全管理部成员拥有丰富的专业知识和工作经验，并注重随时充电学习，保证了工作的专业性和规范性 S4 员工个人发展欲望强烈 S5 安全管理部人员组成既有XXX集团业务经验丰富、有多年工作经验的老员工，又有外部招聘的新员工，便于寻找差异，取长补短，工作中注重创新思维、新方法，便于促进工作水平的提高 S6 安全管理部审计监察、生产安全管理和公共关系安全注重一线管理，将管理关口前移，并注重现场调查、现场管理，实事求是的反应集团公司的现状，掌握了各公司的基本资料 S7 安全管理部在管理中以服务的心态进行管理，与兄弟部门间注重协作，在管理中重服务，在不扰乱各级公司正常生产的前提下进行管理和咨询，提高了各级公司的管理水平 S8 安全管理部在人才搭配上注重梯度结构，既有经验丰富、拥有在XXX工作历史的员工，又有具有年龄优势、利于学习的新进员工，注重新老搭配，利于发挥XXX本身管理上的优势和未来的创新兼顾 W1 安全管理部做为一个新组建的部门，除汽车产业较为熟悉外，对其他各级公司了解程度不够，需要进一步加强现场管理，掌握各级公司的管理资料，以便于开展以后的工作 W2 安全管理部任务重，涉及面广，而且面临的都是紧迫的、新的问题，工作量大，但安全管理部对部门人员的要求和职业素质较高，在增加人员方面有更高的要求，因此无法一步到位。导致管理无法细致深化，距离集团推行的精细化管理有一定的差距 W3 XXX集团增加的专门的生产安全管理、审计监察和公共关系部门，是国家社会和集团发展的要求，在XXX无现成模式照搬，因此需要在工作中建立并创新管理模式，同时又要融入XXX的管理文化 W4 安全管理部做为一个新部门，如果没有给集团带了大的改变，本身做为一个新部门的存在会受到质疑 W5 在安全管理部的管理过程中，本身无制度化的有效量化考核手段进行评价和奖惩，在管理中定性为主，不够权威和规范，因此，需要进行大量的基础工作，建立有效的考核和管理办法，使安全管理部的管理长效化、系统化和具有可操作性 W6 安全管理部现阶段的管理主要是以查找问题为主，并没有系统的管理制