绩效管理导向实现公文司战略目标.docVIP

这是一家优秀的人寿保险公司（下文称S 公司），与其他寿险公司不一样的的是，S 公司抛弃了寿险公司传统的“人海战术”及所谓的“规模定律”做法，坚持“三高”（高素质、高品质、高绩效）战略，走专业化的发展之路，进而不断取得了业务、市场和品牌的新突破，成为保险行业的一颗新星。 ??? 具体的实现方式，笔者从现实中了解到，首先是因为S 公司的“三高”战略与众不同，且符合时代和行业未来发展规律，切实可行。其次是S 公司的领导班子是业内的精英，专业且口碑良好，达到了“精英吸引精英”的效果——业内外一大批精英竞相跟随，从而奠定了其高素质的人才队伍基础。最后，是S 公司的专业化培训和绩效管理让她的战略得以顺利执行。 ??? 为了有效达成组织的战略目标，S 公司从创立之初就非常重视其组织绩效管理和员工绩效管理这一有效手段的合理运用。一般来讲，保险公司一旦成立总公司，都会在全国各省市开设分支机构，如何鼓励各分支机构在健康成长的基础上迅速做大做强，是每家保险公司都在重点研究的课题。S 公司也不例外，自其成立以来，就建立了有效的组织绩效管理和员工绩效管理体系，并不断探索和完善。 ??? S 公司的绩效管理总体上走过了三个阶段，并正在向第四阶段迈进。各阶段的特点。 ??? 组织绩效管理也分四阶段我们知道，无论是组织（团队）还是个人，如果期望下级组织（团队）或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核其下级组织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标，从根本上讲，也就是绩效管理出了问题。 ??? 绩效管理可分为组织绩效管理和员工绩效管理。组织绩效管理是指对公司下级组织和团队的绩效进行管理，做到激励先进，鞭策后进，营造“比、学、赶、争、超”的氛围，共同推动组织整体绩效的提升，达成组织整体战略目标。员工绩效管理是指对个人的绩效进行管理，它是配合组织绩效管理而进行的，并对组织绩效的达成起到支持作用。组织绩效的完成有赖于个人绩效的达成，个人绩效管理的成败取决于组织战略和组织绩效管理的好坏。 ??? 接下来，让我们来从S 公司的组织绩效管理谈起。 ??? 从考核内容及演变过程看，不同寿险公司的组织绩效管理办法基本上大同小异，但由于公司性质不同、股东结构不同，股东对公司的诉求和期望不同，可能略有差异，其对公司战略目标的支持也就各不相同。而S 公司对组织的绩效管理办法在不断的探索中得以逐步完善，并较好地支持了公司战略目标的实现。 ??? 该组织绩效考核的内容从公司创立之初至今，也走过了三个时期，目前正在不断优化和完善，向第四个时期迈进。前三个时期分别是计划达成率时期、百元标准保费考核时期和综合指标考核时期。 ??? 如果要向第四个时期迈进的话，就需要调整机构业务发展的达成、贡献、成长、品质等因素，以及机构人力费用、综合费用的执行之间的考核权重占比，以达到考核机构内涵价值的目的。 ??? 考核改革，由一个机构引发A 机构的总经理平时跟总公司领导甲平时关系较好，并且能说会道，如果按其实际业务能力，今年应该是可以实现50% 的业务成长的，但他却跟总公司领导甲说今年市场竞争很激烈，不仅现有骨干员工正在流失，而且，新的三级机构也因无合适人选无法及时开设，今年能实现20% 的成长就不错了。 ??? 领导甲考虑到自己对A 机构的实际情况也不了解得不够深入，且平时也信任A 机构的总经理的，就拍板只给A 机构今年30% 的业务增长考核指标；而B 机构总经理平时比较实干，与总公司领导的关系也仅止于工作关系，如果仅凭机构的业务能力，今年能实现30% 的业务增长就是尽了最大努力了，但总公司领导甲似乎对B 机构的实际情况很了解，并认定B 机构今年实现50% 的业务增长应无问题，就力挺B 机构要实现50% 的业务增长，B 机构总经理还真以为是领导器重，就认领了50% 的业务增长任务回机构。 ??? 结果是能做更多业务的机构承接的业务计划却少，做不了更多业务的却领了更多的业务计划回家。到年底算奖金时，出现计划少的提前完成任务，奖金很多，计划多的无法完成，奖金很少甚至没有，在很大程度上挫伤了B 机构的积极性。 ??? 在计划达成率考核阶段，指标单一，经验判断很重要，一家机构要想获得更多的奖励，重点的工作是与总公司把业务计划谈得更低些，这样业务达成率会更高，也才能获得更多的奖金。这种考核模式谈业务计划就是关键，也相当体现水平，总公司能否了解市场和机构的现实情况就显得尤为重要了。但总公司不可能总是对所有机构及其当地市场完全了解的。于是，就出现了前面那个情况。 ??? 随着S 公司下级机构的增多和发展壮大，这种方法越来越显现出其局限性：指标单一无法全面评价下级机构的业绩，无法准确判断下级机构实际业