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项目经理制在电力工程中的应用 　　【摘要】 社会经济的迅速发展，电力体制改革的不管深化，使得电力工程领域的竞争日趋激烈。面对激烈的市场竞争，电力工程公司若想立于不败之地，就必须不断提高自身的经营管理水平，提升自己的综合竞争力。苏逸公司在深入分析当前大的外部形势和行业特点的基础上，整体把握，结合本企业实际，适时在公司重点项目上推行项目经理制，成立项目经理管理团队，有效调动了项目经理团队的积极性、主动性和创造性，提升了企业的经营管理水平，力争为客户提供满意的服务，为社会经济发展多做贡献。 　　【关键词】电力工程 项目经理制 管理 　　一、引言 　　2013年9月11日 ，110千伏禄口新城南主变站送电成功，南京至高淳城际轨道南京南站至禄口机场段工程主变电所施工安装阶段圆满结束。2013年12月15日下午，南京禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目竣工告捷，标志着220千伏华科变110千伏出线间隔，长度约19.3公里线路成功送电，两台主变带电成功。这两项工程自承接伊始便受到各方的广泛关注和上级主管部门的高度重视，是苏逸公司2013年度的重点工程项目。这两项工程被列入公司重大项目试点工程，在管理模式上，打破了公司原有的工程管理模式，实行新的项目经理负责制。 　　二、项目经理制实施的必要性 　　与国际同行相比，电力工程项目管理在我国起步较晚。直到上个世纪80年代中期，我国才开始变革国内电力工程项目的管理模式，吸收和借鉴国际上一些先进的工程项目管理方式。因而，长期以来，我国电力工程企业在工程项目上的管理普遍较为粗放，部分电力工程企业甚至还停留在那种原始的施工队状态，不论是企业日常行政管理，还是物料采购、施工现场管理等等都处于较为无序的状态。通常认为电力工程项目管理就是把工程任务在相关各部门和人员之间进行简单分配，设想他们在各自任务范围内能按部就班的实施并且取得预期效果。这种管理方式缺乏统一的规划和合理的部署，不利于各部门之间的沟通和协作，结果势必造成工期拖延、物料浪费或质量不过关等等问题。 　　项目经理制实施前，苏逸公司的电力工程项目管理模式是：公司各部门根据其职能承担职能范围内的项目任务，项目组成员（如项目经理、施工管理员、安全管理员等）在任务指派和分配上直接听从于公司各职能部室，对职能部室领导负责，项目在各部门间按照设定好的流程逐步推进。这一工程项目管理模式具有它的优势，如每个成员的上级唯一、指令单一、部门内沟通快速方便等。在工程能按预期顺利推进时，这种计划式管理方式似乎并没有什么不妥。但是，遇到困难时，它的弱点就会显现――缺乏有效的沟通和协作。一个小问题往往会因沟通协调不够而难以得到及时有效的解决，客户也会因公司职能的划分而不得不和多个公司部室交涉，程序繁琐。 　　这个缺陷对现代化的工程管理模式和管理效益来说几乎是致命的。对苏逸公司现在以及长远发展来说也是不合时宜的。因为，随着时代的发展和电力体制的改革，公司面临的形势更加严峻，竞争更加激励，迫切需要公司调整经营战略和经营理念，提升企业项目管理能力和服务意识，增强企业综合竞争力。因此，公司从现实出发和长远考虑，对公司项目管理提出了新的要求，项目经理制应运而生。 　　三、苏逸项目经理制 　　苏逸公司项目经理制，就是针对公司重点工程，成立重点工程项目部，组建以项目经理为首的项目管理团队，项目管理团队在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组成员的通力协作，运用系统的理念和方法，对涉及工程安全、进度、质量、成本和效益的事项整体把握、统筹管理，最终按时、按质、按量完成工程的项目管理制度安排。这种制度安排相比以往的工程管理模式，具有如下特点： 　　1.项目组的组成具有临时性和广泛性。项目组自工程承接时成立，随工程竣工验收而解散；成员由各个职能部门调派组成，各具相关专业技能，具有广泛性。 　　2.该团队以项目经理为首，团队中项目经理具有绝对权威，在工程项目进行过程中，项目组成员对项目经理负责；由项目经理负责调配人员、安排工作、分派任务和管理各种工程资源。 　　3.项目经理需具备一定的业务技能和领导才能。项目经理在分析风险、安排预算、控制质量的同时，还需能够准确把握工程的进展状况，根据工程的进展状况确定工作的中心和重点，调配资源，满足工程需求；在团队中树立一定威望，有效领导项目团队成员团结协作。 　　4.沟通和协作的内部化。原本不同部门之间的沟通和协作被内化为项目团队成员之间的沟通和协作，打破了以往模式下部门之间沟通的壁垒，沟通更加及时有效，体现出效率原则。 　　5.服务意识更强。由以前不同部门的“多头对外”演变成为由以项目经理为首的项目组一方负责的外联管理模式，避免了客户与公司多部门沟通协商的繁琐，体现了更强的服务意识。 　　四、项目经理制在工程项目中的