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成长型企业如何变革管理
对许多公司将“以顾客为中心”作为唯一目标,最终却难以实现。真正的解决方法是:将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。
为了争夺市场与客户,很多企业都响亮地提出“以顾客为中心”的口号,但真实情况往往是:企业上层心急如焚,言必称“顾客为上帝”,而中下层员工对顾客需求反应缓慢,甚至怠慢顾客。为什么会这样?本文作了一些探讨性剖析,认为靠零零星星的改进不能扭转这种颓势,唯有系统地推进“对顾客服务、流程管理和员工参与”三项变革,才能使企业真正发生大逆转。
中国的行政总裁不妨对照思考:自己企业的流程和组织团队有否围绕“以顾客为中心”构建?
当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度,缩短流程周期,快速响应,减低成本,开发最具创意的新产品和服务——所有这一切都在同一时间进行。面临变化和挑战,胜利者使自己更为优秀、响应更快、价格更低、不断创新,而其竞争对手却没有这样灵活。
走向衰败:企业的三大误区
将传统企业转变成为更好、更快、价格更低、更新的企业非常之难。这是因为这些企业已经形成了强大的文化、体系和习惯,并且它们现在仍在朝错误的方向发展。这种方向错误体现在以下三个主要方面:
以内部为中心 关于产品、服务和企业发展方向的决定大多数都是从内部作出。企业的需要经常被置于企业想要“服务”的对象之前。正如McDonnell Douglas公司的主席兼首席执行官 John McDonnell所言:“我们经常是在倾听顾客说话之前,就对顾客说我们知道你想要什么。”很多长期处于领先地位的企业都持有这种自以为是的做法,结果就滞后于市场。老顾客们从别处找到更适合他们需求变化的产品与服务。因此,许多大公司的收入与财务评级都变得一落千丈。
职能管理为中心 每一个独立部门努力优化自己的内部效率。目标、目的、考核和职位发展都是在窄小的职能领域内变化。职能经理及其下属都集中精力做好自己的工作,或做好自己负责的那块领域如生产、发货或技术支持。实行职能管理的企业通常会导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升。各部门间常常争夺企业资源;部门间会产生管理上的断层,从而破坏跨职能部门的工作流程;某一部门工作改进或变化的时候,往往使另一部门的效率受损;而且在处理顾客关系时缺乏远见,难以满足各方的需求。
一名丰田高级管理人员在强调跨部门管理的重要性时说:“仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最重要的职责之一,便是改进自己部门与其它部门之间的协调。如果你无法胜任此项工作,那么请去美国公司高就吧。”
以控制管理为核心 管理的需求、目标和前景是所有活动的出发点。经理人是脑,员工是手。管理层掌握宏观的业务远景与策略、经营业绩数据、解决问题和决策的权力。管理层安排做什么,下属员工就做什么。
世界瞬息万变,经理人不再有充分的时间对变化进行预测,仅仅依靠经理不能推动企业变得更好、更快、更新。企业不应固守这种古老的“控制指挥”方法,将控制管理当成万事万物的中心。颓势依旧:零散改进难奏效, 意识到需要尽快转向之后,许多企业正在实施各种改进项目与计划,包括:
员工参与和授权 培训、激励项目及组织架构改革的目的都是将日常问题的解决、决策、顾客满意度、效率改进的责任和权限等转移到组织的最前线。
顾客服务 企业不断地寻找重要的顾客群,挖掘出他们的需求并进行归类、排序,针对这些需求对企业的体系做出调整,并对员工进行培训,以便能更高效地与顾客打交道。
流程优化重组 在部门管理层,运用以数据库为基础的工具、编制流程图等方法优化流程。宏观管理层或战略管理层则采用跨垂直部门的重组。
培训与开发 许多公司高层都认识到需要大幅度地提高整个组织的技能,增加了技术管理、数据库管理、沟通技巧、团队管理、流程优化和管理、辅导技能开发等各方面的培训。
技术投资 公司在追求更高的生产率、更快的响应时间和更好的服务质量,对于工厂自动化、信息系统、语音与数据交流系统、库存管理系统等方面的投资也在大量地增加。
但是以上的各项努力都是零散地进行,或者单独进行。例如,培训与开发、顾客服务、技术和流程重组经常由各自独立的部门实施,很少或者就根本没有联合规划和协调。这就导致企业在竞争中处于劣势,对于后续的各种变革也就不再热心。
全面质量管理(Total Quality Management,简称TQM)是一种全新的管理模式,能成功地将以上改进措施合为一体。有研究表明,有大约30%至50%的企业实行的TQM措施(是真正的全面管理)获得了顾客更多的满意,缩短了流程周期和反馈时间,降低了成本。尽管这样做的确很难,但显然是能够做到的。大逆转:推进整体变革 成功的变革和改进的设想应该是“
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