第10章 企业成长管理37640.pptVIP

创业 Entrepreneurship 【核心问题】 企业成长存在一般性的规律吗？ 为什么快速成长会导致复杂性？ 优秀企业与落后企业的差异？ 如何保持企业的持续成长？ 【学习目标】 掌握企业成长的规律 把握企业成长面临的不确定性和复杂性 掌握企业持续成长的管理重点  第10章 企业成长管理 “不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。” ——麦当劳国际公司CEO 吉姆·坎塔卢波 * 【引导案例】 ：茅理翔谈交班 方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式： 第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨国公司做几年，然后到时让他回来接班； 第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层做起； 第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共同创业的，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过程需要我带三年、帮三年、看三年。 我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有一种使命感，同时防止出现两个中心。 你认为还有哪些更好的交接班的形式？ 2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店 2006年,在纳斯达克上市 2010年6月,拥有近700家酒店，市值超过100亿元 2011年,目标扩张到1000家，员工达到3.5万名 如家超常规可持续成长，到底依靠什么？ 主要有三个成功要素，第一，是如家很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。第二，如家有领先的商业模式。如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三，是如家有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。 * 【引导案例】 ：经营一家盛产人才的企业 * 10.1 企业成长的规律 企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业 企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期 企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业 * 葛雷纳的企业成长模型 企业成长的五阶段 企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键 * 爱迪思的十阶段成长模型 爱迪思的企业生命周期模型 时 期 特 点 孕育期 企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图 婴儿期 行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。 学步期 企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。 青春期 企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。 盛年期 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。 稳定期 企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 贵族期 大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。 官僚化早期 强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。 官僚期 制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。 企业生命周期中各时期的特点 * 企业健康成长轨迹 企业健康成长轨迹 确立一个有利的市场定位 开发产品和服务 获得资源 建立经营系统 处理“恐怖”事件 建立管理系统 *计划*组织*管理开发*控制 管理企业文化 *价值观*信念*规范 创建阶段 扩张阶段 专业化阶