第五章 组织.pptVIP

第五章 组 织 ORGANIZATION 学习目标 明确组织工作的基本内容与原理 掌握组织设计的主要内容并领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用条件 明确组织运作过程应正确处理的两大关系 了解人员配备的涵义、原则和重要意义 第五章结构框图 组 织 概 述 组织含义及作用 组织工作的内容和原理 组织设计的主要内容 组织结构的典型形式 组织运作中的主要问题 组织的含义 组织的含义： 1.实体组织：即名词意义上的组织，是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。 含义： 组织必须有明确的目标——组织存在的基础和条件 组织必须具有分工与协作 组织要有不同的权利与责任制度 组织工作的内容和原理 组织设计的主要内容 （一）确定管理幅度与管理层次 管理幅度与管理层次的含义 管理幅度也称管理宽度和管理跨度，是指一名主管人员能够直接、有效管理下属人员的多少。 管理层次指在组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的执行人所要经过的纵向管理环节。 管理层次=组织规模/管理幅度 扁平式结构：层次少、幅度大 高耸式结构：层次多、幅度小 组织结构的典型形式 组织结构的含义 组织结构的典型形式 组织结构含义 ?组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 几种典型的组织结构形式 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构 学习型组织 直线制组织结构形式 直线制图示： 职能制组织结构形式 职能制图示： 直线--职能制组织结构 直线-职能制图示： 事业部制组织结构 特点：按企业生产的产品或地区划分部门，建立事业部，各事业部在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。 优点：有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性；组织的适应性较强；有利于企业高层集中解决长远和重大问题；有利于提高企业的劳动生产率和经济效益；有利于培养具有综合素质的管理人员 缺点：机构重叠，管理成本高；事业部易滋长本位主义倾向；分权程度高，不易控制 适用范围：产品多样化和从事多元化经营的组织，组织规模大、市场环境多变或地理位置分散的企业 矩阵制组织结构形式 学习型组织 组织扁平化和无边界 确保信息共享的实现 领导起着重要作用 文化特征 组 织 运 作中的主要问题 集权与分权的关系 直线人员、职能人员与参谋人员的关系 正式组织与非正式组织 集权与分权的关系 影响因素： 1.决策的代价与重要程度 2.决策涉及的范围 3.主管和下属的素质和能力 4.组织规模大小 5.管理态度与管理哲学 6.分权后的绩效 7.组织形成的历史 8.组织的外部环境 划分标志： 1.决策的数目 2.决策的类型及其影响面 3.下属决策受控制的程度 直线、职能与参谋人员的关系 三种人员在管理工作中的相互关系本质是一种职权关系。 注意发挥参谋人员的作用。 适当限制职能人员的作用。 不能混淆职能人员与参谋人员的身份 正式组织与非正式组织 ◆ 正式组织的三个特征 目的明确、正规合法、稳定性强 ◆ 非正式组织的基本特征 自发形成、凝聚力强、稳定性弱、形式灵活 ◆ 非正式组织对正式组织的影响 积极作用、消极作用 ◆ 对待非正式组织的策略 组织构建中的人员配备 人员配备的基本程序 人员配备的意义与原则 主管人员的选拔和培训 主管人员的考评 人员配备的基本程序 1.确定组织中人员的需要量—根据组织机构中的职务数量确定 2.开展职务分析—定义职务的职责职权以及履行职务所需的行为，形成职务说明书和职务规范 例：某公司人力资源部经理，其职责是什么，权力有多大，相应的薪酬多高？其工作要合乎组织要求，最少需要什么样的知识、技术与能力？ 3.选配合适的人员—人员心理测评、素质测评 4.制定及实施人员培训计划 5.人员的绩效评估 人员配备的意义和原则 （一）意义 1.从组织需要的角度 组织有效活动的保证 维护组织成员的忠诚度 组织发展的准备 2.从个人需要的角度 使个人的知识能力得到公正的评价、承认和运用 使个人的知识能力不断发展，素质不断提高 人员配备的意义和原则 （二）原则 1.因事设职，因职择人原则 2.量材使用原则 3.人与事动态平衡的原则 4.用人所长的原则 5.责、权、利一致原则 6.公开竞争原则 主管人员的选拔和培训 （一）主管人员需要量的确定 1.确定原则