医学信息学论文：基于战略的绩n效考核.docVIP

基于战略的绩效考核 深圳市西乡人民医院 李开祥 内容摘要：本文介绍了《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度。最后介绍了基于战略的医院绩效考核方法。 一、国内外绩效考核研究现状及发展趋势 1、绩效考评由传统的基于结果、过程控制的考评向战略导向的考评发展。 传统的绩效考评是事后基于结果衡量的绩效考评模式、事中基于控制的绩效考评模式。基于结果衡量的绩效考评模式侧重点在事后的衡量，主要为企业事后管理提供相关信息，而且容易导致组织的短期行为。基于控制的考评模式侧重点在事中的控制。从实践上看，事后或事中进行的传统的绩效考评模式已无法满足当今企业战略管理的需要，有必要探讨与建立起战略导向的绩效考评模式，把事前的战略、事中的管理、事后的考评联系起来、统一起来，以适应战略导向和实施的要求。从理论研究上看，虽然战略管理与绩效考评均为研究的热点，但是两个领域的研究都是各自独立进行的，缺乏有效的整合。虽然不少文献都认为应当从战略的高度或基于战略管理的角度来看绩效考评，但真正对两者之间的关系进行深入探讨的研究并不多。[1]关于战略导向绩效考评模式很少见到专门的研究，大多停留在概念介绍层面，偶见专著及专题研究如段钢的专著《基于战略的绩效考评》及在银行业所做的战略导向的绩效考评。战略导向的绩效考评应用于医院未见报道。 由传统的财务模式、价值模式向平衡模式、战略导向模式发展 财务评价模式评价依据主要是财务指标；而价值模式对财务指标进行了调整，以股东价值最大化为导向，EVA（经济增加值）得到广泛应用。平衡模式即指对企业进行绩效评价时不仅要关注财务指标还要关注非财务指标，实现财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。企业战略绩效评价研究始于20世纪90年代以后[6]。战略导向模式强调战略与绩效的关系。战略地图发展了平衡记分卡成为事实上战略执行的工具。由于传统的会计系统提供不了平衡模式所需的信息，信息系统的作用越来越明显。 二、战略地图的概念 如何看战略？很多人会认为那是医院高层的事，是每年年初提一个宏伟的计划然后放到文件柜里的那个东西，制定完了后大家就各干各的去了，没有多少人会想到它执行的怎么样，因此一个最重要的东西就这样被大家忘了。为什么会这样？主要是战略没有一个很好的落地的方法。最核心的是没有一个通用的战略执行语言来描述战略。战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 1、财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。 从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。 从增长战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。 2、客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象