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企业战略管理-理论与案例 1.战略管理的过程：战略分析、战略选择、战略实施 1）战略分析：是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 (企业外部环境分析因素：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。 目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。 (企业的内部环境是指企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。 目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 2）战略选择：对战略进行探索、制定以及选择。主要解决两个基本战略问题： ：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求; ：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。 3）战略实施： (是制定具体的职能策略，如市场营销策略、生产策略、研究与发展策略等； (是对企业的组织机构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境； (是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。 在战略的具体化和实施过程中，为了达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制。 2．波特的五力模型：潜在的行业新进入者，替代品的威胁，购买商讨价还价的能力，供应商讨价还价的能力，现有竞争者之间的竞争。 1）行业新加入者的威胁： 新加入者带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，引起与现有企业激烈竞争，使产品价格下跌 新加入者要获得资源进行生产，从而有可能使行业生产成本升高。 Tip：决定进入障碍大小的主要因素：①规模经济②产品差异优势③资金需求④转换成本⑤销售渠道 ⑥与规模经济无关的成本优势 2）现有竞争者之间的竞争程度：竞争手段：价格战、广告战、引进产品、增加对消费者的服务和保修。 竞争激烈化的情况： ①有众多或势均力敌的竞争者 ②行业增长缓慢 ③行业具有非常高的固定成本或库存成本 ④行业的产品没有差别或没有行业转换成本 ⑤行业的总体生产规模和能力大幅度提高 ⑥竞争者在战略，目标以及组织形式等方面千差万别 ⑦行业对企业的兴衰至关重要 ⑧退出行业的障碍很大 3）替代品的威胁：替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 4）购买者议价能力影响主要有以下原因:(购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。(卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。(购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。④购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 5）供应商讨价还价的能力：满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： (供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 (供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 (供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 3.企业核心能力：就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 特征：①能够为用户带来巨大的价值 ②能够支撑多种核心产品③竞争者难以复制或模仿 企业资源和能力是否是核心能力唯一标准是看其能否产生持久性的竞争优势，则要符合4标准： (有价值的能力：是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力 (独特的能力：指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力 (难于模仿的能力：指其他企业不能轻易模仿建立的能力 不可替代的能力：指那些不具有战略对等资源的能力 4.企业核心能力分析的方法：(主营业务分析(核心产品分析(核心能力分析 5.企业如何培养核心能力： (外部购买，从其他企业组织内部购买有利于其发展的技能资源 (组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，实现核心能力快速发展 (通过自身力量发展核心能力 6.经验效益的来源：①劳动效率的提高②劳动分工与重新设计工作方法③新的生产工艺④生产设备效