二级人力资源管理师培训课件绩效管理121005.pptVIP

人力资源管理师（二级）技能（紫皮） 博睿教育 2012年10月 自我介绍 杨建华 职业经理人十多年 高级人力资源管理师 高级企业管理咨询顾问 高级营销管理师 二级心理咨询师 从事人力资源管理工作八年多 目前担任零售连锁公司的副总经理 人力总监 认证考试的目的 学习知识，掌握要点——考试顺利通过(考点) 结交朋友，拓宽人脉——结交专业圈子(主动) 扩大视野，提升技能——扎实专业基础(专注) 用心思考，反思自己——培养系统思维(拓展) 回顾—绩效管理（三级） 成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计五个阶段： 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理的步骤  绩效面谈的种类 按具体内容区分：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈、绩效总结面谈 按具体过程及其特点分为：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 绩效面谈的准备工作 ①拟定面谈计划，明确主题，预先告知时间、地点，以及要准备的各种绩效记录和资料 ②收集各种与绩效相关的信息资料。 分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法 查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 制定改进工作绩效的策略: 预防性策略与制止性策略。 正向激励策略与负向激励策略。 组织变革策略与人事调整策略。 绩效管理中的三种矛盾： 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 不同级别的绩效考核重点 行为导向型主观绩效考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型 行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法 强迫分布法 要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 关键事件法 美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用 及时反馈 优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具 行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。 熟悉特定工作的人能够识别工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行为锚定等级评价。 相关专业知识互动 互动 狮子分肉的故事 老虎国外留学回来，对狼群进行管理，为激发狼的工作热情，让狮子去管理狼群，狮子又把任务派给了豹子 豹子领导肉之后，把肉分成若干份，自己留了一份，其他分给狼，狼不满意。豹子找狮子，狮子将肉分成大小不等若干份，自己留份最大的，狼群沸腾——绩效工资 狼找狮子单独沟通和送礼，明白了是忽悠，问题有复杂了，狮子的办法是拟定条条框框，比如按照身高、体重、尾巴长短、吼叫声音高低、毛色深浅等——绩效考核 出状况，老虎出面，不要考核，平均每人一份。之后要按德、能、勤、绩来考核？？？ 绩效面谈的N多失败情形 面谈容易起争执，双方都想回避； 员工抵制面谈，经理感觉很费劲； 面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意； 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间； …… 面谈要具体 沟通要着眼于积极 中国式绩效管理 把员工当做驴使唤，从不想了解驴的职涯规划和愿景，更不会结合战略设定驴的KPI； 只会命令驴戴上眼罩蒙上眼睛，让驴围着磨盘打转； 只计算产量和时间，忽略驴创造价值和感受； 激励方式是胡萝卜加大棒，如驴稍有不满而怠工，主人毫不留情卸磨杀驴 绩效考核不是什么 讲解—绩效管理 绩效考评方法的应用 绩效考评指标和标准体系设计 关键绩效指标的设定与应用 360度考评方法 绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法 P=f（S，O，M，E） P: 绩效 S：技能 O：机会 M：激励 E：环境 绩效考评的效标 （一）效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 （二）效标的类别 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 什么是绩效 绩效就是