tbm经营中管理理念.docVIP

二十多年前，一个名为TBM的公司在美国成立，创始人名叫阿南·沙玛(Anand Sharma)，是美国著名的管理学家。在美资公司从基层干到高层经理，后来赴日本取经，向大野耐一、新乡重夫和岩田良树学习丰田生产系统，接着以美国为根据地成立了自己的咨询公司。他创造性的将精益生产方式与六西格玛工具结合起来，称为“精益西格玛”。 二十多年前，一个名为TBM的公司在美国成立，创始人名叫阿南·沙玛(Anand Sharma)，是美国著名的管理学家。在美资公司从基层干到高层经理，后来赴日本取经，向大野耐一、新乡重夫和岩田良树学习丰田生产系统，接着以美国为根据地成立了自己的咨询公司。他创造性的将精益生产方式与六西格玛工具结合起来，称为“精益西格玛”。 　　经过二十多年的发展，凭借独特的改善工具，他率领由数十名制造业专家组成的团队，先后帮助500余家制造企业实现了管理变革与改善，并因此在2002年被《财富》杂志称为“美国制造业英雄”。现在TBM的足迹已经遍布美国、墨西哥、巴西、法国、德国、英国、瑞士、中国和印度等国家。 　　事实上，精益的生产管理在身边生活中也有着实际的意义。在我们身边每天都发生着大量的管理问题。我们在医院看病时会楼上楼下到处折返;在饭店吃饭时会经历服务员毫无头绪的混乱服务;在银行办业务时经常无休止的等候。这都是我们日常生活中存在的常见的管理流程问题。这些给我们的直观感觉就是效率低下，那么如果在制造业中也存在着类似的效率问题，会给企业和国家带来多大的损失，换句话说，如果可以优化管理流程会为企业带来多少效益? 　　针对制造企业在管理中存在的问题以及管理流程优化对制造业的意义等问题，智造网在北京专访了TBM咨询集团公司总裁兼首席执行官阿南·沙玛。 　　记者：中国制造企业在管理上存在哪些问题? 　　阿南·沙玛：现在全球各类制造业企业众多，每个企业具体情况是不一样的。总体讲，这些企业面对的问题是首先他们的制造周期太长，而且他们的管理系统可以说是年代已久，旧的管理系统很难匹配当今的情况。因为他们的制造周期太长，所以他们不可能总是能够准时地满足客户的需求，就算他们能满足客户的需求，可能产品也会有一些质量的瑕疵。在中国目前整个市场的需求在减缓，但是产品销售的价格没有提升。另外劳动力成本、工资现在每年以10%-15%甚至更高的速度在增长，原材料价格也在不断地攀升。所以对于中国企业来讲，不论是国有企业还是私营企业，他们获取利润的压力已经在逐步加大。 　　所以，一方面制造周期很长，另一方面企业在销售的价格和利润上面对更大的压力。加之他们还采用比较老旧的管理体系。这种老旧的管理体系希望用比较大的库存和比较大的投资促进企业发展。这些不利的因素加在一起，就使得企业在长期发展中想实现可靠稳定的发展，变得非常困难。尤其是现在我们看到在中国企业，无论在半成品还是成品的库存实际上是堆积得非常厉害，我们必须要改变这些情况，必须做出一些调整措施，这样一方面让我们的企业获得更多的利润，另一方面还能满足客户的要求。 　　记者：TBM相对同类公司针对制造业有哪些优势? 　　阿南·沙玛：第一，我们无条件地确保客户的成功。第二，我们认为不能简单通过培训就确保能在市场获得成功。因为从过往的经验来看成功率确实很低，培训得好不代表他真正做得好。所以我们采用的是一种边学边做的方法，在做中学，这样员工通过亲手去做，才能牢记这其中的方法，也才能更好地维持结果。所以从广义来讲，我们管理咨询公司的竞争对手确实有成千上万，从小到几个人的公司到国际性的公司，但真正能够像我们提供这种以实施为主，用事实和结果说话的非常少，在中国或许还不到五家。 　　记者：如何才能将建议的解决方案真正集成到企业现有的业务系统和流程中? 　　阿南·沙玛：要帮助客户循序渐进地改变现有的管理系统，我们的做法是先建立一条示范生产线向他们展示。通过这条示范生产线能够提高产品的质量，提高整个生产效率，减少空间的使用，减少资源投入，改善工人工作环境。帮助所有利益相关方都能从中获益，工人的获益在于他们的工作成就以及他们工作条件的改进，管理者会觉得他的力气用到了正确的地方，客户也非常满意，因为你通过这种做法提高了产品的质量档次。另外，销售成本也是相对比较合理的，客户还是可以从中赚取更多的利润。 　　做完示范生产线之后，我们就会确定让整个公司，包括里面的管理团队和员工都了解到我们确实能给他们带来切实的优势和好处，在此之后我们就会分析公司现有的管理体系，把比较好的部分留下来;把原来那些浪费的，不能带来任何收益的东西全部拿走。我们引入了一个新的管理体系，并不是说把这个公司多少年以来建立的历史和传统全部毁了，而是我们希望挑出那些不增值的、不能满足客户要求的，以及不能改善工作环境的部分丢弃，因此我们打造新的体系就像一个组合一样，里面既有新的成分