【精品课件】薪酬管理问题与对策[参考].pptVIP

4、组织范围的激励计划 组织所有成员共同分享薪酬 分享由所有员工共同努力而产生的利润 分享因员工们的努力降低了成本所积累的金钱 三种激励计划方案 建议系统 受益共享激励计划 利润分享 建议系统 一种获得员工关于改进组织有效性建议的正式方法，包括建立在建议被采纳基础上的某种回报。 建议系统 成功的建议系统关键的要素 管理层的支持 清楚的目标 指定的管理者 有结构的薪酬体系 定期公开 立刻回应每条建议 收益共享激励计划 收益共享计划 公司范围的集体激励计划，通过以一种财务形式分配组织范围的获利，从而将各种组织要素团结起来共同追求组织效力的提高。 收益共享激励计划 随生产率上升的持股方案 商业计划分享 成功分享计划 一次性收益分享 利润分享计划 5、所有权 员工持股计划 股票奖金计划或者是股票奖金计划和现金赎买养老金计划的结合 6、以人员为基础的工资 以人为基础的工资 技能工资 知识工资 资格工资 反馈工资 能力工资 第三节 薪酬管理中的问题 薪酬保密和公开 薪酬安全 预算年度工资 补充失业保险 生活成本津贴 离职金 资历规则 雇用合同 薪酬压缩 第十一讲 薪酬管理问题与对策 薪酬管理问题与对策 员工薪酬规划 支付薪酬的方式 薪酬管理中的问题 第一节 员工薪酬规划 同工不同酬： 收入差异的基础 个人在经验、技术和绩效上的不同 希望资历或更高的绩效能得到更高的薪酬，或者两者都应该得到更高的薪酬。 同工不同酬的原因 收入差异化使企业认识到做相同工作的员工对于组织目标的实现所做的贡献是完全不同的。 差异化使雇主传达他们在重要的工作角色、技术、知识等方面变化了的侧重点。 差异化为组织提供了一个不需要让员工调动工作就能强调企业规范的重要工具。 同工不同酬的原因 没有差异化，薪酬体系就违背了大多数员工的内部公平规范，降低了其对收入的满意度，并使吸引和保持员工更加困难。 收入差异化使企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到同样等级工作间的市场变化。 第一节 员工薪酬规划 薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效地激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。 一、员工薪酬规划的原则 3P原则 Position Performance person （一）position 员工的职位薪酬，就是根据某一职位的重要性、风险性及有关劳动力市场的供求状况等来确定的薪酬。 参照工作分析 劳动力市场状况 企业的经济条件 行业的有关薪酬水平 该职位过去的工资状况和将来的工资升降趋势 （一）position 对职位支付薪酬，重点是对职位而不是对人，职位薪酬在一定的时期内具有相对稳定性。 职位薪酬也并非一定要固定不变，对实力发生了变化或劳动力市场发生了变化等等的情况下，就可能需要重新设立职位薪酬。 通常，只为薪酬是一种基本薪酬。 （二）performance 员工的绩效薪酬，就是根据员工的工作成果和工作贡献来确定的薪酬。 对员工进行的绩效评估 是一种可变薪酬。 能够在工作绩效和工作报酬意见提供一种更加直接的联系。 吸引并留住绩效高的员工 （三）person 个人薪酬，是根据员工个人的不同情况二致富的不同的薪酬。 员工个人的具体情况——技能或技巧、工龄、对企业的忠诚度、发展潜力、工作经验、胜任程度 劳动力市场状况 相对稳定 属于基本薪酬的范畴 二、员工薪酬的制定方法 （一）职务评定法 依据职务劳动价值与劳动贡献度以及工资报酬之间的相关性，通过职务劳动价值的量化比较，以确定劳动报酬量化形式的工资等级结构。 序列法 分类法 分数法 因素比较法 （1）序列法 通常以职务说明和职务规范要求为基础，对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值机型比较并排序，以确定职务的高低。 操作简单，成本较低；重要职务得到较高的工资 评价过于粗糙，标准内容不明确，主观成分大。 （2）分类法 又称套级法，首先请专家或管理者将企业的所有职务大体划分为若干登记，确定等级标准，再将工资岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。 较粗糙，评级者的主观成分也较大。 第二节 支付薪酬的方式 单一工资率 计时工作的薪酬 可变薪酬 一、单一工资率 员工得到每单位的相同工资 忽视绩效差别 改进——单一工资率＋奖金、激励 二、计时工作的薪酬 工资（wage）——按小时计量的薪酬 薪水（salary）——按年和月计量的薪酬 《劳动法》 第四十四条 有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬： （一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬； （二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休