罗宾斯《管理学》第三章笔记组织文化与环境—约束力量..docVIP

第三章 组织文化与环境：约束力量 学习目的： 区分管理的万能论与象征论 定义组织文化 识别构成组织文化的10个特征 解释文化是如何约束管理者行为的 区别一般环境与具体环境 对比确定的与非确定的环境 说明环境是如何约束管理者行为的 管理者：万能的还是象征的 管理万能论 管理万能论【omnipotent view of management】：一种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点 管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标（如有必要，甚至改变目标）。 现象： 在工商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。 大学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加入，挑选教练助理，教授队员技术方法，以及选择比赛的战术打法。在比赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。 管理象征论 管理象征论【symbolic view of management】：一种认为管理对组织的大量成果只有有限的影响的观点，因为存在大量的管理无法控制的因素 观点： 一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。 管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。管理当局的作用被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。当事情进展的顺利时，人们需要有人受到表扬，当事情进行的糟糕时，人们需要一个替罪羊，这两个角色都有管理当局来扮演。按照象征论的观点，在组织的成功与失败中，管理当局所起的实际作用是很小的。 现实是两种观点的结合：在现实中，管理这既不是软弱无能的，也不是全能的。 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束力量来源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。 尽管存在着各种约束，但管理这也并非无能为力。在一个相当大的范围里，管理者能够对组织的绩效施加重要的影响——一个能够使优秀的管理者有别于拙劣的管理者的范围。不应当把这些约束力量看作在任何情况下的固定因素。对某些组织来说，在某些情况下，是有可能改变并影响他们的文化和环境的，这种可能性扩展了管理当局可自由斟酌决定的范围。 组织文化 什么是组织文化 文化定义的两方面含义： 文化是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中； 组织文化是一个描述性术语，它是描述而不是评价 识别文化的十个特征： 成员的同一性。雇员与组织保持一致的程度 团结的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度 对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度 单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式依存的程度 控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度以及直接监督的程度 风险承受度。鼓励雇员进取，革新及冒险的程度 报酬标准。依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度 冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度 手段-结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是技术和过程的程度 系统的开放性组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度 3.组织文化是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 文化的来源 一个组织的文化是以下两个方面相互作用的结果： 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西 强文化和弱文化 强文化【strong culture】：关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织文化 决定文化强弱的因素：组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强弱程度 文化对管理实践的影响 一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。管理这任务的主要领域收到他所处的文化的影响： 计划： 计划应包含的风险度 计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度 组织： 雇员工作中应有的自由权程度 任务应由个人还是小组完成 部门经理间的相互联系程度 领导： 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 那种领导方式更为适宜 是否所有的分歧都应当消除 控制： 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部影响 雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么影响 环境 环境的定义 环境【environment】：对