企业制度与改制.docVIP

追根溯源，我们可以在古希腊罗马军队中找到现代企业运营体系的雏形，也可以在庞大的天主教会中找到现代企业管理人员的影子。可以说，现代企业的管理理念已经有上百年的历史了。整个管理体制呈金字塔形，按照成员的职位划分等级：顶端的人拥有至高无上的权力，大多数被管理的人处于底部。古埃及的政治体系是世界文明古国中最悠久、最成功的社会体制之一。研究该体系同样可以让我们找到现代企业的结构萌芽。在埃及的管理链条中，法老处于最上端，握有大权的神职人员紧随其后，之后是见多识广的负责百姓生活的管理层，普通人和劳动者位于最底层。无论过去还是现在，一个组织的伟大成就依靠两大条件：领导力和决策。也许上天眷顾的社会或组织拥有出色的领导力，但是，如果缺乏相应的工作体系，那么领导者的价值便会大打折扣、降到最低。同样道理，如果缺乏领导者的远见卓识和领航智慧，一个体系也无法将其潜力发挥到极致。对于通用汽车公司来讲，斯隆代表的不仅是这样的领导力，也是这样的体系。1920年，皮埃尔·杜邦成为通用汽车公司的掌门人，并对管理委员会的人员进行了调整。调整之后，斯隆被任命为副总裁，另外三名管理者也走马上任。昔日在管理委员会身居要职的部门经理们，如今只能将大权拱手相让，退位到向管理委员会提供建议的次席了。斯隆曾经写道：“尽管这些变革突如其来，但是与通用汽车公司彻底重组的企业理念不谋而合。”“彻底重组”不仅永久性地改变了通用汽车公司的命运，而且也对全球的企业界产生了深远影响。1919年，通用汽车公司受控于总裁杜兰特的专制统治之下。为此，斯隆起草了一个文件，名字恰到好处，叫作“组织研究”，它为整个公司带来了变化。多年后，斯隆在自传中也提到了它的影响：“这个计划成了管理政策的基础，即分权管理的基本原则，可以说它在某种程度上影响了美国大型企业。”斯隆进行通用汽车公司改革的主要原则是：废弃个人管理、独裁统治的集权理念，采取更加民主、权责明确的分权体制。彼得·德鲁克将这个问题归纳为：“通用汽车公司不再实行由高管决定一切的集权制，更不能让部门经理只做工厂的监工。”|博锐|60酝酿“组织研究”斯隆指出，组织计划理念的出炉与两个具体的领域无关：先前的军事管理案例以及杜邦公司。尽管杜邦公司在20世纪早期的企业重组中引入了许多现代管理理念，但是斯隆否认，当杜邦公司的管理层来到通用汽车公司时，杜邦和布朗等人影响了他的思考方式。尽管如此，斯隆坦率承认：“在分权管理的理念上，我和他们不谋而合。”尽管重组的想法已经在斯隆的脑海中酝酿多年，但是分权计划的真正诞生始于斯隆担任联合汽车公司总裁的时候。联合汽车公司由12个独立的分公司组成，每个分公司都生产不同的零件，联系它们的纽带便是通用汽车公司掌握所有分公司的所有权。斯隆掌舵联合汽车公司之后采取了一系列措施，其中之一便是合并维修部和服务部，并且取名为联合汽车服务公司。这不失为明智之举，设立一个服务实体来代表多个部门，能提高办公、人事、市场营销和广告的使用效率。与多家配件公司设立不同的维修部门相比，设立一家服务中心会更便捷、更有序。但是联合汽车公司的领导已经习惯了小公司领导的工作作风，喜欢完全独立的工作方式，所以对斯隆的建议持反对态度。斯隆必须披荆斩棘、说服他们，他忆述道：“这些部门很自然地做出了消极反应，但是我向他们解释了分权制的必要性，这也是我首次深入了解分权管理对各方都有好处的道理。”后来，在通用汽车公司，斯隆孜孜不倦地游说着那些顽固不化的员工们，劝说他们为了企业的整体利益放弃部门的个体目标。使联合汽车公司的各部门自负盈亏是斯隆计划中的又一点睛之笔。作为领导的斯隆对每个公司的盈亏都倍加关心，他还设立了供各部门参照的标准财务系统。在这个新的财务系统下，斯隆对薪金发放、日常开支、原材料购买、租金以及其他各项费用一目了然。如今，他可以把经常开支从年收入中扣除，从而计算各部门的真正收益率。有了数据作为武器，斯隆可以通过不合理开销或者其他非正常因素确定各部门的问题所在，他也能精确估算出各部门对通用汽车公司的损益所起的作用。1918年，通用汽车公司扩张，将联合汽车公司纳入旗下。之后，斯隆出任通用汽车公司副总裁，而总裁杜兰特对斯隆的各部门盈亏事实调查毫无兴趣，这给斯隆带来了麻烦，他说：“我将无法判断投资收益率，这也意味着我将部分地失去对自己管辖范围的管理权。”令斯隆不悦的是，他发现自己像刚刚踏入海厄特滚珠轴承公司时一样，又回到了一个从属的位置—决策者是他人，而且在他看来，这个人的决策实在不敢恭维，他说：“我知道我管理着一个赢利的团队，所以我希望我能继续我的事业。”在杜兰特的所有部门集权管理体制下，通用汽车公司的各个实体都仿佛置身于一个大熔炉中，根本没有精确可信的体系来公正地判断各个部门的盈亏。斯隆区分各部门的利